Salaire modeste, travail de soir et de fin de semaine, pression énorme. Les conditions de travail dans une cuisine de grand restaurant ne sont pas de tout repos. Comment font les chefs pour bâtir et motiver leur équipe ? Quatre d’entre eux nous livrent leur recette.
Par Aude Perron
Giovanni Apollo relève sa manche droite et montre ses blessures de guerre : « Ça, sur mon avant-bras, c’est de la tôle brûlante qui m’a fait ça. Et cette cicatrice que j’ai sur le front, c’est une poêle que j’ai reçue par la tête ». Assis à une table de son restaurant éponyme, sis boulevard Saint-Laurent, en plein cœur de la Petite-Italie à Montréal, le Napolitain sourit à l’évocation de ces souvenirs, alors qu’il apprenait les rudiments – et la rudesse ! – de son métier. Car encore du temps de ses stages dans les grandes cuisines de France, il était accepté qu’un chef aboie ses ordres et, parfois même, sorte de ses gonds.
Pourquoi donc ? La pression. Pendant le fameux « coup de feu », soit la période où le restaurant est plein et que la cuisine s’active pour sortir les commandes, elle est à son comble. Plus le temps de se poser des questions et d’hésiter. Chacun des membres de la hiérarchie (voir encadré) doit maîtriser son rôle, ses techniques, les composantes et la présentation des plats dans lesquels il a une responsabilité. La coordination de la cuisson et de l’assemblage des assiettes doit être impeccable afin que les commandes arrivent simultanément devant chacun des convives d’une même table. Les restaurants reçoivent également la visite inopinée de critiques, identifiables ou anonymes, qui peuvent refroidir la clientèle avec une mauvaise couverture ou la perte d’une étoile. Ou pire : en 2003, la controversée rétrogression de l’établissement de Bernard Loiseau par le guide Gault Millau a mené au suicide de ce dernier.
Pour un jeune chef qui veut faire sa marque, la pression est encore plus importante. À 31 ans, Danny St-Pierre fait partie de la relève, ayant passé par les cuisines de Chez Toqué !, Derrière les fagots et Laloux. Aujourd’hui à la tête du nouveau Auguste, à Sherbrooke, il admet qu’à ses débuts, il en a fait voir de toutes les couleurs à ses co-équipiers : « J’ai cassé des tuiles en lançant des poêles; j’ai viré des employés en balançant leur effets personnels dehors. J’ai perdu 3 équipes en un an ! J’avais tellement mauvaise réputation que plus personne ne voulait travailler avec moi », reconnaît celui qui s’est amplement calmé depuis. « Au moins, l’autorité forge le caractère, estime Giovanni Apollo, que la formation à la dure n’a pas rendu amer, au contraire. Et elle élimine les personnes pour qui l’amour du métier n’est pas assez fort pour passer par-dessus ça. »
Mais qu’on se rassure : il ne faut plus compter sur cette discutable sélection « naturelle » pour se former une équipe car le leadership autoritaire n’a plus la cote aujourd’hui, même en cuisine. « Notre époque le condamne », explique tout simplement Laurent Lapierre, professeur de leadership à l’école des Hautes études commerciales de Montréal. Il faut dire que le contexte économique est favorable aux chercheurs d’emplois. » Les patrons ont intérêt à filer doux pour contrer la pénurie de main d’œuvre et le taux de roulement élevé. Selon le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT), ce dernier est évalué à 31 % dans l’ensemble de l’industrie touristique – dont la restauration représente 61 % des entreprises et 54 % des emplois.
Mais les conditions et les salaires jouent aussi dans la pénurie de main d’œuvre. Toujours d’après le CQRHT, en dehors des emplois syndiqués ou de cadres, le revenu moyen annuel dans la restauration est de 14 154 $, soit moins de la moitié du revenu au Québec, à 31 825 $. Et ce n’est certainement pas les horaires de soirs, fins de semaine et jours fériés qui compensent la situation ! Des conditions qui découragent, selon Vicky Cloutier, enseignante à l’École hôtelière des Laurentides, qui voit toujours déchanter une partie de ses cohortes du diplôme d’études professionnelles (DEP). « Dès le début des cours, j’explique le milieu, les conditions, les heures de travail, le salaire. Sur 20 étudiants, j’en ai jusqu’à cinq qui vont dire non merci et lâcher », témoigne-t-elle.
Alors comment les chefs relèvent-ils ces défis ? Comment parviennent-ils à motiver leurs employés et à les fidéliser ? Et avec quel genre de leadership ? Affaires PLUS en a « cuisiné » quatre pour qu’ils dévoilent les 8 ingrédients de leur recette, qu’ils ont concoctée sans véritable formation ni bouquin de management. Voici comment ces grands autodidactes réussissent et ce qu’ils peuvent vous apprendre.
1. Faire participer
Leur recette est faite de débrouillardise et de gros bon sens. « À l’école, on n’est pas formé pour gérer des ressources humaines, déplore Danny St-Pierre. Alors, on fonctionne en essai-erreur. » Les chefs ne devraient pas s’en formaliser, selon Laurent Lapierre : « Dans un milieu créatif comme celui de la gastronomie, la gestion peut être artisanale. De toutes les façons, quelqu’un avec un MBA n’est pas plus avancé que celui qui sort d’une école hôtelière. La vraie façon d’apprendre à gérer des gens, c’est sur le terrain. » Et sur le terrain, notre jeune chef s’est rendu compte qu’il devait donner des raisons à ses employés de rester travailler pour lui. Alors, il s’est mis à les faire participer. Selon François Pageau, professeur à l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec (ITHQ), la participation en est certainement l’ingrédient de base du bon leadership. « Les chefs autoritaires s’imposent aux autres, mais ne se font pas respecter. Un bon leader est capable d’aller chercher le respect et l’affection des autres. Comment ? En les faisant participer. »
À quoi cela ressemble dans le quotidien ? À de petites consécrations ! Danny St-Pierre subventionne des tests : par exemple, son légumier peut inventer différentes entrées à partir de têtes de violons et la meilleure figurera au menu du soir. Même chose chez Wahed Naja, du chef exécutif du Palais des Congrès : de son pâtissier, il a adopté le gâteau à la crème brûlée qui, désormais, figure parmi les desserts que peuvent choisir les clients corporatifs qui organisent un événement chez lui. Pour sa part, Alain Pignard, à l’hôtel Reine-Elizabeth, mise sur les événements spéciaux et prestigieux, comme être le traiteur du Grand Prix de Montréal ou concocter un menu « Pop-Art-Studio-54 » pour le compte du Musée des Beaux-Arts de Montréal. Quant à l’adepte de cuisine moléculaire Giovanni Apollo, il organise une à deux heures de R&D chaque semaine : la veille de son entrevue avec Affaires PLUS, lui et son équipe s’étaient creusé la cervelle pour réussir une gelée de pétoncle sans gélatine !
2. Encadrer
Cependant, il y a là un équilibre à gérer entre participation et encadrement. « En cuisine, je délimite le carré de sable », confie Giovanni Apollo. Même son de cloche auprès d’Anik Beaudoin, la partenaire dans la vie et dans les affaires de Danny St-Pierre, qui dans le nouveau restaurant, s’occupe de la salle à manger : « Dans le quotidien, on laisse participer et on est ouvert aux solutions. Mais quand on ouvre trop, on perd notre leadership. » « Il faut une seule vision, pas quinze », renchérit son conjoint. Sinon quoi ? Sinon, le produit ne sera pas « stable », explique-t-il, et le standard de qualité auquel le client s’attend ne sera pas atteint. En somme, le coq au vin que vous avez tant aimé la dernière fois pourrait aujourd’hui s’avérer une déception
3. Prêcher par l’exemple
Exit l’autorité, si on résume ? Pas tout à fait. Olivier Bernard, de l’Université de Bourgogne, à Dijon, s’est penché sur le management dans la restauration et il précise : « En fait, les gens ne veulent pas un chef autoritaire, mais un chef qui fasse autorité. Comment ? De part sa compétence, notamment. » Voilà qui conforte dans ses convictions Alain Pignard, à la tête d’une des plus grandes brigades de la restauration québécoise, avec ses 85 employés. Aux fourneaux du Reine-Elizabeth depuis 20 ans, ce chef français croit fermement que sa compétence et ses efforts suscitent le respect. « Avant d’être un bon leader, je suis un bon cuisinier et je travaille fort. C’est encore bien vu d’être travailleur. » Et il prêche par l’exemple : « Je suis là le samedi et le dimanche; je m’astreins au même horaire que les autres, révèle celui dont la semaine de travail compte au bas mot 80 heures. Et quand mes gens sont dans le jus, je mets la main à la pâte. »
4. Reconnaître les limites de chacun
Si un bon leader est exigeant envers lui-même, il doit reconnaître les limites des autres, selon Wahed Naja. Depuis 10 ans le chef exécutif au Palais des Congrès, il gère une trentaine d’employés capables de servir autant que 6000 couverts par jour ! Fort de 39 ans de métier, ce Marocain d’origine a appris à déceler au simple coup d’œil les moments de faiblesse des uns et des autres. « Je ne m’attends pas à ce que tout le monde performe également. Je sais pour qui ça ne va pas. Je lui fournis du renfort ou l’envoie prendre l’air 5 minutes. Je peux le faire car j’ai confiance en mes employés : ils travaillent d’arrache-pied », confie-t-il, avec affection.
5. Être équitable
Bien que chacun soit différent, il faut être équitable envers tous. Autrement, il se développe chez certains un sentiment d’injustice, croit Wahed Naja, ce qui peut occasionner de la frustration et de la résistance. S’assurer d’être équitable est le quotidien d’Alain Pignard, dont l’âge des employés varie de 19 à plus de 60 ans. Il nage en plein cas de gestion de la génération Y, qui donne du fil à retordre à bien des patrons, cuisiniers ou pas ! « Les jeunes sont exigeants, affirme-t-il. Ils veulent vite être l’égal des autres, avoir les mêmes conditions de travail et les mêmes horaires. » Alors il explique les règles du jeu qu’il estime justes avec diplomatie afin que les attentes de ses plus jeunes employés, ambitieux, ne soient pas déçues.
6. Partager le savoir
En plus du doigté, le partage du savoir fonctionne bien avec la génération Y, reconnue pour son besoin d’information. C’est même essentiel en cuisine puisqu’il s’agit d’un métier de compagnonnage. « La cuisine est un milieu d’apprentissage car le cuisinier est un artisan qui s’est formé chez d’autres artisans, explique l’ancienne critique gastronomique du journal La Presse, Françoise Kayler. Les jeunes qui sortent de l’école sont donc des apprentis que les chefs cuisiniers ont le devoir de former en livrant leurs connaissances. » Aucun souci du côté de Wahed Naja qui a horreur des gourous qui gardent jalousement leurs recettes et leurs techniques. C’est pourquoi tous ses employés, Y ou pas, ont accès à ses recettes qu’il retranscrit soigneusement à l’ordinateur. « Je crois à la hiérarchie dans les responsabilités mais pas dans le savoir. Une personne stagnante est dangereuse. »
7. Offrir de l’avancement ou de l’intéressement
Une personne dangereuse ? Du moins, démotivée. C’est pourquoi un bon leader travaille à fidéliser ses employés en leur offrant des opportunités de progression. Et la voie toute tracée est le poste de chef tournant, qu’on réserve à un talent prometteur qu’on veut tout particulièrement fidéliser, explique François Pageau : « Il touche à tout et apprend à maîtriser tous les rôles en cuisine, du froid au chaud, des potages au desserts. » En plus de l’avancement, on peut offrir à de participer au succès de l’entreprise. Infatigable entrepreneur, Giovanni Apollo vient tout juste d’ouvrir une salle d’événement au Château Saint-Ambroise, sur le canal Lachine. Il est tout fier d’avoir embarqué un de ses chefs dans l’aventure. « C’est rare qu’une cuisine offre à ses employés de partir en affaire, confie-t-il. Il y a parfois de l’intéressement, mais pas de droit de vote. »
8. S’arrêter pour mieux repartir
Moins spectaculaires, les temps d’arrêt ont également leur valeur. C’est l’occasion de souffler et de faire une mise au point. Wahed Naja fait un retour après chaque événement : pendant 30 minutes à une heure, cuisiniers et serveurs s’étendent sur ce qui a bien et moins bien fonctionné. Les temps d’arrêt peuvent aussi servir à faire les derniers réglages et prendre son souffle avant l’épreuve : les cuisines étant des milieux stressants, Olivier Bernard suggère un repas convivial juste avant le « coup de feu », par exemple : « Ce sont des moments qui solidarisent l’équipe, la rendent apte à supporter les moments de pression et la rassure quant à la direction à poursuivre ».
Est-ce que tout cela donne des résultats ? Alain Pignard est fier de dire que le taux de roulement est très bas chez lui : « Et celui qui passe le cap des 5 ans, en général, reste pour de bon. » Wahed Naja, lui travaille avec la même équipe depuis 10 ans, à quelques exceptions près ! « Mon équipe n’est pas friable; elle est solide. Mes employés arrivent 30 minutes avant le début de leur quart de travail. Ca me dit qu’ils aiment leur boulot et qu’ils sont heureux ». Il ajoute : « Et quand le personnel est bon, l’entreprise est bonne. »
La hiérarchie en cuisine
La hiérarchie a longtemps été à la base de la cuisine. Et bien que les grandes brigades se fassent de plus en plus rares, c’est encore le cas aujourd’hui. Pourquoi ? « Parce que la cuisine est fortement ancrée dans les traditions, explique François Pageau de l’ITHQ. On y retrouve le principe du compagnonnage, où c’est le maître qui forme son apprenti. » Et ce dernier commence au bas de l’échelle, pour progresser, une étape à la fois.
Chef : il gère les opérations, les employés, les clients et les finances
Second : il assiste directement le chef et le remplace en cas d’absence
Chef de partie : il prépare la partie d’un plat, soit la grillade, le poisson, l’entremets ou la sauce
Chef tournant : il touche à tout et comble les besoins là où ils sont
Commis : il lave, épluche et coupe les légumes, prépare les garnitures ou range les commissions
Plongeur : il lave la vaisselle, les réfrigérateurs, les planchers et vide les poubelles
Giovanni Apollo
Pays de naissance : Italie
Années de métier : 30
Nombre d’employés (inclut le service de traiteur) : 150
Nombre maximal de couverts servis au quotidien (inclut le service de traiteur) : 3090
Wahed Naja
Pays de naissance : Maroc
Années de métier : 39
Nombre d’employés : 35
Nombre maximal de couverts servis au quotidien : 6000
Alain Pignard
Pays de naissance : France
Années de métier : 30
Nombre d’employés : 85
Nombre maximal de couverts servis au quotidien : 2000
Danny St-Pierre
Pays de naissance : Canada
Années de métier : 14
Nombre d’employés : 20
Nombre maximal de couverts servis au quotidien : 100
La recette du leadership, Affaires Plus, août 2008, p. 32-38
Crédit photo : Maude Chauvin