Les patrons Clearasil

Ils n’ont pas trente ans et ils sont déjà patrons. Curieux, audacieux, éduqués, ils font l’orgueil de leur employeur. Comment de débrouillent-ils?

Par Aude Perron

« Chez nous, être promu directeur avant 30 ans devient chose courante », souligne Benoît Guérard, directeur principal au cabinet de vérification KPMG et récipiendaire du prix Relève d’excellence HEC Montréal 2007. Ce jeune homme, devenu gestionnaire à 26 ans, appartient à une nouvelle race : les patrons Clearasil, du nom de la lotion utilisée par les adolescents pour éclaircir leur teint! Ils sont jeunes, éduqués et gestionnaires bien plus tôt que leurs aînés. Des patrons Clearasil, il y en a de plus en plus. « Les départs massifs à la retraite des baby-boomers et la pénurie de main-d’œuvre créent un trou dans les organisations, explique Philippe Bourbonnais, associé principal au cabinet de recherche de cadres Korn/Ferry International. Il manque une génération, donc les jeunes sont promus plus rapidement. » 

Des préjugés à remiser

On a dit et écrit beaucoup de choses sur les moins de 30 ans. Enfants-rois, Tanguy… Faut-il craindre le pire lorsqu’ils deviennent patrons? « Ça me désespère d’entendre mes collègues de la génération Y se demander ce que l’entreprise peut faire pour eux, avoue Sophie Reis, spécialiste des commandites chez Rogers. Les jeunes pensent que leur emploi leur est dû et qu’ils auront tout cuit dans le bec. » Sophie Reis a beau appartenir à la génération Y, elle tranche du portrait qu’on en brosse. Cette travailleuse acharnée, fille d’immigrants portugais, a acheté ses premiers REER à 15 ans et un triplex 7 ans plus tard! À 24 ans, déjà forte de six ans d’expérience en publicité et relations publiques, elle devient responsable de la commandite de la Coupe Rogers à Montréal. C’est le tournoi de tennis le plus visité au monde, exception faite des quatre du Grand Chelem, avec 170 000 visiteurs, 870 invités de marque et une centaine d’athlètes internationaux. 

Sophie Reis apporte un éclairage différent sur sa génération. Toutefois, à 26 ans, peut-on être crédible comme patron? Selon Martin Thibault, président du Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec (RJCCQ), être jeune peut même devenir un atout. À 28 ans, il a co-fondé Absolunet, une boîte de développement Web. « La première fois qu’un client nous a demandé notre âge, nous sommes restés sans réponse, avoue le jeune dirigeant. Les fois suivantes, nous étions préparés. Nous répondions: ‘Dans notre domaine, si nous avions 40 ans, nous serions trop vieux pour être crédibles!’»

Le préjugé le plus tenace à l’égard de cette génération demeure son côté volage et son manque de loyauté envers l’employeur. La relation entre Marianne Lauzon et l’Oréal prouve le contraire. Entrée en 2000 comme représentante, la jeune femme est aujourd’hui directrice de la marque Garnier, après un séjour de trois ans à New York où la jeune femme a été promue adjointe à la vice-présidence. Et l’idylle entre Marianne Lauzon et la multinationale des cosmétiques dure toujours.

Une race à part

Il faut l’avouer, la plupart de ces jeunes patrons appartiennent à une race à part. Même si un besoin criant de gestionnaires favorise des promotions de plus en plus tôt, ceux qui sont promus sont au-dessus de la mêlée. Mathieu Staniulis est devenu, à 26 ans, chef de service en télécommercialisation à la Fédération des caisses Desjardins du Québec en septembre 2006. Il devenait ainsi le 2^e plus jeune gestionnaire de l’organisation, prenant la tête d’une équipe de 47 personnes. Sa plus grande réalisation? L’implantation de la norme de qualité COPC, spécifique aux centres d’appels. Seuls une cinquantaine de centres – pour la plupart en Asie – l’ont obtenu cette année. « Desjardins est la seule institution financière en Amérique du Nord à l’avoir présentement, indique fièrement le jeune homme. Et, en plus, nous serons les premiers au monde à la mériter quatre années consécutives. »

Mathieu Staniulis a fait de la qualité son cheval de bataille. Benoit Guérard, lui, s’est penché sur la façon d’améliorer les résultats d’examen des futurs comptables agréés chez KPMG. Il a introduit un volet mental à la préparation de cette épreuve qui dure 13 heures sur 3 jours. « Il y a le défi technique, mais aussi le défi de gestion du stress », explique-t-il. Cela a porté fruits, car KPMG a continué de se démarquer avec un taux de succès de 97 %, alors que la moyenne provinciale s’élève à 83 %.

En plus d’innover et de performer, les patrons Clearasil n’ont pas froid aux yeux. Cyrille Ballereau a quitté sa France natale en 2002 parce qu’il tenait absolument à travailler pour Wal-Mart, quasi-absent en Europe. « Le commerce de détail me passionne et Wal-Mart en est la Formule 1. Alors, j’ai déménagé au Québec! » À peine arrivé, on lui confie le magasin de Beauport, puis celui de Sainte-Foy. Aujourd’hui, avec son visage d’adolescent, il règne sur le Wal-Mart le plus achalandé du Québec, à l’angle de la rue Jean-Talon et du boulevard Décarie, à Montréal. Les défis sont de taille : des dizaines de millions de dollars de revenus et 300 employés de 58 nationalités parlant 32 langues différentes et un taux de roulement de 45%. Cependant, le vol à l’étalage des employés et des clients, endémique au moment de son entrée en poste, est aujourd’hui affaire du passé. 

Ces jeunes dirigeants aiment les défis et ils se débrouillent plutôt bien avec la complexité. Des qualités fort à propos, selon Pierre Bourbonnais. « Le monde des affaires est en pleine consolidation, que ce soit les télécommunications, les finances, les mines ou les pharmaceutiques. La capacité d’adaptation devient essentielle pour un dirigeant. »

Ils ont aussi une soif énorme d’information. « Avant, on disait ‘Amène tes bras et ta boîte à lunch’, explique Daniel Beaupré, directeur de l’Observatoire de gestion stratégique des ressources humaines de l’UQAM. La génération Y, elle, veut participer aux décisions. C’est normal, ils sont plus instruits et ils veulent continuer à s’actualiser. » Mathieu Staniulis, de Desjardins, en est conscient et il traite ses jeunes employés comme il souhaite être traité. « Je leur donne de l’information stratégique pour qu’ils aient une vision d’ensemble. Ça leur permet de sortir de leur carré de sable. » Et c’est certainement en partie ce qui explique que le taux de mobilisation de son service a bondi de 15 % l’an dernier.

Si ces jeunes sont gestionnaires, c’est souvent parce qu’ils ont été identifiés comme prometteurs ou qu’ils font partie de programmes de « haut potentiel », créés pour assurer la relève. Celui de Bombardier Aéronautique compte 335 jeunes. Parmi eux, 90 sont dans un « bassin d’accélération de talent ». Dans ce programme de deux ans, on fait bouger les jeunes dans l’organisation pour qu’ils travaillent sur une variété de projets et acquièrent diverses compétences. Et, entre une évaluation psychologique, un plan de développement personnel et un learning coach, Bombardier ne lésine pas sur les moyens pour les accompagner dans l’aventure. En plus des promotions qui attendent les jeunes au bout des deux ans, le programme a ceci de bon qu’il fidélise ces derniers. « Le taux de roulement des jeunes de ce programme est inférieur à 2 % », souligne Marc-André Sauvé, directeur, Développement du leadership, précisant que les noms de ces perles rares sont gardés bien à l’abri du maraudage…

Trop jeune pour gérer ?

Cependant, tout n’est pas rose. Julie (nom fictif) l’a appris à la dure. Destinée à une brillante carrière dans la fonction publique, elle a vite déchanté à son arrivée à la tête d’une dizaine de fonctionnaires dont la moyenne d’âge frôle la cinquantaine. « Je n’ai pas été accueillie à bras ouverts. On ne m’a jamais donné les documents nécessaires à mon intégration. Je les ai trouvé toute seule huit mois plus tard parce que je passais des soirées à éplucher les archives ! » 

Carl (nom fictif) non plus n’a pas eu la partie facile. Embauché comme consultant pour coacher l’équipe de vente d’une grande entreprise alors qu’il vient tout juste de graduer de l’université, il ne réussit pas à s’imposer auprès de ses clients. Il tient bon deux ans, mais finit par quitter. Et Stéphane Lavigne, celui qui l’a recruté, garde un mauvais souvenir de ces moments où il était coincé entre Carl et les clients. « C’était pesant. Plus jamais je n’embaucherai un consultant junior sans véritable expérience.»

D’où la nécessité de formation à la réalité intergénérationnelle (voir l’article à la page?), la spécialité de Michèle Verdy, conseillère en ressources humaines agréée (CRHA) : « D’un côté, vous avez de jeunes gestionnaires ambitieux, dont le niveau de patience est peu élevé. De l’autre, des baby-boomers qui, eux, sont au bord de la retraite », observe-t-elle. C’est en partie ce décalage qui a donné du fil à retordre à Julie, qui a eu de la difficulté avec deux employés en particulier. « Ils ne me respectaient pas. L’un d’eux disait que je n’étais jamais satisfaite et qu’il allait me parler sur le ton qu’il voulait ».

La résistance face à un jeune patron ne vient pas toujours du personnel plus mûr. Gérer un groupe d’employés du même âge comporte aussi ses pièges, car des affinités se développent, que ce soit autour d’un verre ou au gymnase. « J’ai commis cette erreur, admet Stéphane Cardin, producteur chez Ubisoft. Il faut garder une distance, que ce soit pour ne pas paraître inéquitable ou pour être capable de prendre des décisions difficiles comme licencier quelqu’un. »

Toutefois, comme le souligne Michèle Verdy, les faux-pas les plus communs des jeunes patrons sont souvent dus à l’impatience, l’envie de tout chambouler ou le manque de consultation autour de soi. C’est d’ailleurs une des maladresses commises par Frédéric Lefrançois, il n’y a pas si longtemps, alors qu’il était encore directeur de produit sur Assasin’s Creed, le jeu phare lancé par Ubisoft en novembre dernier. « J’ai planifié sans avoir l’aval de mon équipe, avoue le dirigeant. À un moment donné, j’ai constaté que certaines caractéristiques prévues dans le jeu n’étaient pas là. On m’a répondu : ‘Si tu m’avais demandé, je t’aurais expliqué que ce n’était pas possible’. »  

Marianne Lauzon partage une expérience semblable. Rien ne doit être au hasard dans la stratégie de lancement d’un produit, a-t-elle appris à ses dépends, qu’il s’agisse du nombre d’unités dans un présentoir ou de leur agencement. « Si j’avais consulté les gens autour de moi, particulièrement le personnel des ventes, je n’aurais pas raté un de mes lancements de produit », avoue-t-elle en songeant à ses débuts de gestionnaire.

Cette impatience peut même les amener à aller voir ailleurs si les responsabilités n’arrivent pas assez vite. Mais, selon Benoit Grenier, directeur principal du groupe capital humain chez Deloitte, « le « job hopping » n’est pas une bonne chose, estime-t-il. Il faut prendre le temps d’établir des relations avec ses pairs, se bâtir un réseau interne et développer son savoir-être. En fait, le savoir-être est l’écueil principal qui empêche la progression de carrière de ces jeunes gestionnaires.

Pour ceux qui résistent au chant des sirènes, le stress et le risque d’épuisement professionnel sont bien présents. « Par peur de mal paraître, le jeune n’ose pas dire non ou demander d’aide. Et le supérieur ne le détecte pas », poursuit Michèle Verdy. Selon elle, les jeunes patrons ne sont pas suffisamment encadrés. Julie est tout à fait d’accord. « J’ai vraiment été laissé à moi-même, déplore-t-elle. Ca a été épouvantable. » 

Tout ça, c’est parce qu’on les fait grandir trop vite, en leur accordant des promotions trop tôt, pense Michèle Verdy. « Mais eux aussi veulent grandir vite ! Ils sont pris dans l’engrenage », constate-t-elle. Il reviendra aux entreprises de trouver le moyen de ne pas les brûler en les surchargeant, et de ne pas les perdre parce qu’elles ne leur auront pas fait suffisamment confiance.

Les patrons Clearasil, Commerce,  mars 2008, p. 19-22.

Crédit photo : Guy Chatterton