Groupe Aéroplan vient de réaliser sa première acquisition. Son but : devenir le leader mondial de la gestion de la fidélisation. Voici la première étape de cette stratégie.
Par Aude Perron
Dans les allées du supermarché Sainsbury’s au Royaume-Uni, le consommateur anglais déambule pour faire ses emplettes, comme à l’habitude. À la caisse, il présente sa carte de fidélité Nectar, comme à l’habitude, et récolte quelques précieux points qui lui permettront – bientôt, il l’espère – de s’offrir un autocuiseur, une caméra numérique ou, le nec plus ultra, une croisière sur un bateau de luxe. Bref, tout semble comme à l’habitude. En réalité, pas tout à fait : Nectar, son programme de fidélité, vient de passer sous le contrôle d’une entreprise canadienne.
En effet, en décembre 2007, Groupe Aéroplan, propriétaire du programme de fidélisation du même nom, a fait l’acquisition de la britannique Loyalty Management Group (LMG) pour la somme de 715 M $. La société privée, basée à Londres, est un chef de file du marketing de fidélisation et développe et gère des programmes à travers le monde, notamment Air Miles au Royaume-Uni, au Canada, en Espagne et au Moyen-Orient. Une des pièces maîtresse de ce groupe, c’est la division Nectar, le premier programme de fidélisation au Royaume-Uni avec environ la moitié des ménages pour membres.
Depuis cette acquisition, Groupe Aéroplan n’est plus du tout le même. En un an, il a intégré sa cible, sans toutefois l’affaiblir. Grâce à l’expertise de cette dernière, il a fait entrer l’épicier Sobey’s dans sa coalition de partenaires. Du fond de revenus qu’il était, il s’est converti en corporation pour ouvrir son capital. Bref, en douze mois, il a clairement signifié qu’il compte devenir un leader mondial en gestion de la fidélisation. Est-il parti pour y arriver ? Voici un premier bilan.
Complémentaires à 100 %
En mettant la main sur Nectar à travers LMG, certes Aéroplan continue la diversification de ses risques et revenus, mais il est allé chercher quelque chose de bien précis : une expertise dans le commerce de détail. Le programme anglais, avec ses 11 millions de membres actifs, est passé maître dans l’art de bâtir une coalition avec des partenaires dans le milieu du détail. Nectar, c’est 15 partenaires pour accumuler, 6000 points de vente et une trentaine de partenaires de récompenses. Son tout premier partenaire est la chaîne d’épicerie Sainsbury’s, qui représente 61 % de ses revenus. C’est ainsi qu’environ chaque 19 secondes au Royaume-Uni, une carte Nectar est glissée dans un terminal. Avec une plateforme aussi développée dans le commerce de détail, on ne s’en étonne plus qu’Aéroplan ait mis la main sur le programme britannique.
Jasmin Bergeron, professeur de marketing à l’UQAM, voit d’un bon œil la présence de partenaires dans le commerce de détail, dans quelque programme de fidélisation que ce soit : « C’est important d’avoir des détaillants dans son offre de partenaires, car ce n’est pas tous les jours qu’on s’achète quelque chose qui permette d’accumuler beaucoup de points d’un coup, comme un billet d’avion par exemple. Il faut que les gens puissent accumuler des milles facilement et régulièrement. Sinon, ça prend 10 ans avant de pouvoir s’offrir quelque chose d’intéressant. » Avec le risque que les gens décrochent.
Mais il n’y en a pas que pour Aéroplan dans cette affaire : Nectar, lui aussi, tire profit de l’expertise du programme canadien. Depuis son bureau londonien, Tony Buffin, Vice-président général et directeur délégué de Groupe Aéroplan–Europe, témoigne : « Ce qui nous plaisait chez Aéroplan, c’est leur capacité à développer et gérer les partenariats dans le domaine du voyage. Quand vous avez ce type de partenaires dans votre coalition, les membres ont tendance à demeurer plus longtemps dans le programme. Il y a un engagement émotif, parce que ce type de récompenses à plus de valeur qu’un tout nouveau grille-pain. C’est cet engagement que nous aimerions développer chez nos membres. »
Résultat ? Aéroplan utilise l’expertise de Nectar (avec l’épicier Sainsbury’s) pour améliorer sa pénétration dans le commerce de détail, Simultanément, Nectar d’améliore sa plateforme avec l’ajout de partenaires dans le milieu du voyage et une meilleure utilisation des partenaires financiers, à l’instar du modèle d’Aéroplan avec Air Canada, CIBC et AMEX, qui a eux trois, constituent 89 % de ses revenus. « En somme, on s’échange nos recettes, dit Marc Trudeau, Marc Trudeau, Vice-président, Stratégie et Développement de l’entreprise. L’influence est bilatérale ». Et cela a porté ses fruits. En août dernier, Nectar incluait dans son éventail de partenaires, son tout premier voyagiste et non le moindre : Expedia, le plus grand site de voyages en ligne au monde. Le mois suivant, la bannière de supermarché Sobeys entrait dans la coalition d’Aéroplan.
Pour Louis Hébert, professeur de stratégie à HEC Montréal, cet échange de recette est la situation idéale : « La tentation dans toute acquisition, c’est d’absorber et de digérer la cible. Et ce faisant, le rouleur compresseur passe à côté de ses expertises et connaissances. » Jean-Marc Bougie, directeur, Finance corporative chez RBC Capitaux opine : « Il faut s’assurer que la cible acquise n’est pas affaiblie et qu’elle grandit à l’intérieur de sa nouvelle famille. »
Bref, on dirait que Aéroplan et Nectar étaient faits l’un pour l’autre. La seule chose qui puisse paraître étonnante, c’est que c’est le petit poisson, fort de 4 millions de membres, qui mange le gros. « Ca peut paraître étrange a priori, acquiesce Tony Buffin, qui était chef des affaires financières chez LMG avant l’acquisition. Mais ça l’est moins quand vous regardez la taille de la business. » En effet, les revenus de LMG (incluant ceux de Nectar) devraient se chiffrer à plus de 400 M $ pour 2008, tandis que ceux d’Aéroplan dépasseront 1 G $ et ce, avec environ 3 fois moins de membres ! En guise d’explication, le gestionnaire britannique rappelle qu’avec un revenu annuel de 50 000 $, les membres du programme Nectar appartiennent généralement à la classe moyenne. Cette moyenne serait plus élevée dans le cas du programme canadien puisque 80 % des ménages dont le revenu excède 100 000 $ détiennent la carte Aéroplan. Ces derniers voyagent plus, de part leur travail, et consomment plus.
Des risques
La réussite d’une acquisition ne repose pas seulement dans le choix de la cible. L’intégration a aussi un grand rôle à jouer. Pour Patrick-Claude Dionne, vice-président, spécialiste du financement international chez Raymond Chabot Grant Thornton, la rapidité avec laquelle ces annonces ont été faites est le signe d’une intégration réussie. « Si l’intégration est mal faite, la meilleure des acquisitions peut finir en désastre. C’est pour cela qu’il est clé d’agir rapidement pour donner une direction à la nouvelle entité et éviter le flottement. » Avantage non-négligeable, cela permet également de rassurer les marchés : « Face à toute acquisition, le marché est pressé et ses attentes sont énormes, observe Louis Hébert. Il faut tout mettre en œuvre pour prouver que c’était une bonne décision, qu’on réalise les synergies escomptées et qu’on a pris de la valeur. »
Dans le cas d’Aéroplan, Michel Magnan, professeur de comptabilité à l’Université Concordia se fait prudent : « Le flux de trésorerie en provenance de l’exploitation est en baisse pour les six premiers mois de l’année, observe-t-il. Et la marge nette résultant de l’acquisition me semble mince. » Il s’inquiète de la récession au Royaume-Uni qui risque de plomber les prochains résultats. Quant à l’entente avec Sobeys, inspirée de celle développée par Nectar avec Sainsbury’s, Claude Proulx, chez BMO Nesbitt Burns, ne s’emballe pas outre mesure. L’analyste fait remarquer que le partenariat ne permettra pas à Aéroplan de facturer tous les milles offerts aux clients de l’épicier car ces derniers ont le choix de cumuler des points Sobeys ou Aéroplan. Certes, ils peuvent convertir leurs points Sobeys en milles Aéroplan s’ils le souhaitent, mais à raison de deux points pour 1 mille. Et le feront-ils seulement ?
Toutefois, les synergies, elles, semblent au rendez-vous, aux dires de Marc Trudeau : pas tant au niveau des coûts, car les programmes de fidélisation, utilisant des bannières nationales comme partenaires, se définissent par leur frontières géographiques. Aucun consommateur canadien n’aurait intérêt à se procurer une carte Nectar. (C’est légèrement différent dans le cas d’Aéroplan, dont la coalition inclut des transporteurs aériens : du coup, 15 % de ses membres sont non-Canadiens, presque exclusivement des voyageurs d’affaires). Non, les synergies se réalisent plutôt au niveau du développement corporatif, car il faut une équipe considérable pour parcourir la planète à la recherche des bons partenaires pour enrichir la coalition. « Maintenant, on a une meilleure présence géographique, se félicite Marc Trudeau. On parle plus de langues et on a plus d’expertises, que ce soit les voyages, les cartes de crédit ou le commerce de détail. »
Et maintenant ?
Et surtout, Groupe Aéroplan a plus d’impact. « Maintenant, avec Aéroplan derrière nous, on peut approcher de grandes sociétés publiques auxquelles nous n’avions pas accès auparavant, confie Tony Buffin. Nous avons plus de crédibilité. » Les sociétés dont il parle, ce sont de nouveaux partenaires, mais aussi des sociétés auxquelles Groupe Aéroplan souhaite fournir des services de gestion de programmes de fidélisation. Judicieux, si l’on en croit Jean-Marc Bougie : « Un des grands actifs d’Aéroplan, c’est son expertise dans le développement et la gestion de ce genre de programmes de fidélisation. C’est sa propriété intellectuelle. »
Cette propriété intellectuelle sera en effet un de ses véhicules de croissance dans des marchés avec une masse critique ou là où la fidélisation est peu développée. À cet égard, la conversion du fonds de revenu Aéroplan en corporation en juin dernier n’est pas un geste anodin, puisque désormais la propriété étrangère du capital n’est plus limitée. L’expérience d’Aéroplan pourra également servir dans l’acquisition de programmes déjà existants, comme ceux de transporteurs aériens en restructuration. À l’instar de sa propre émancipation, il pourra amener le programme à son premier appel public à l’épargne et se faire payer en équité.
En matière de possibilité de croissance, ce n’est pas tout. Car en plus de Nectar, LMG compte aussi la très prometteuse division Insight & Communications (I&C) dont les analyses de paniers d’épicerie ont pour but de permettre aux grands détaillants et groupes de produits à la consommation de comprendre le comportement des consommateurs. Par exemple, en analysant le contenu de paniers d’épicerie, I&C a découvert qu’il existe un lien entre la bière et… les couches pour bébé ! Ce sont tout simplement de jeunes pères de famille qui, en se rendant à l’épicerie le soir pour se faire dépanner en couches, en profitent pour ramasser une caisse de bière. Ce type d’analyses est une mine d’information pour les fournisseurs de supermarchés, tels les Unilever et autres Kellog’s, qui pourront alors physiquement les produits ou organiser des promotions conjointes. En plus de devenir un leader en gestion de la fidélisation, Aéroplan, à travers I&C, veut devenir un pont entre les marques et les consommateurs.
En somme, Groupe Aéroplan semble avoir tout bon en posant le premier jalon de sa stratégie internationale et il semble outillé pour devenir un leader mondial en gestion de la fidélisation. « La seule mauvaise surprise, c’est la situation économique mondiale et la récession au Royaume-Uni, avoue Marc Trudeau. Mais il se peut que les temps durs fidélisent davantage les gens… »
Objectif : diversification
Très rapidement, Aéroplan a compris la nécessité de diversifier ses partenaires d’accumulation et de récompenses. Dès 2003, il répond à la demande de ses membres – des voyageurs fréquents qui souhaitent justement éviter de reprendre l’avion – en ajoutant de nouveaux partenaires de récompense. En même temps, il diversifie les partenaires d’accumulation, ce qui fait rentrer de nouveaux revenus. Il en profite pour laisser tomber la feuille d’érable de son logo et se créer une toute nouvelle image. Du coup, pour de nombreux Canadiens, le programme de fidélisation répond davantage à leur profil de consommateur. Cette réorientation stratégique est payante pour le fonds de revenu qu’est devenu Aéroplan : son chiffre d’affaires (facturation résultant de la vente de milles) se chiffrait à 755 M $ en 2005 et devrait passer à au moins 1,4 G $ en 2008.
L’ABC d’un programme de fidélisation
Une des particularités de l’industrie de la fidélisation est son modèle d’affaires inversé : les revenus sont touchés avant même que la marchandise soit livrée. En effet, dès qu’Esso donne des milles à un automobiliste qui présente sa carte, Aéroplan facture la pétrolière en moyenne 1,20 cent pour chacun des milles qu’elle a gracieusement offert. Et tant que le consommateur n’a pas suffisamment accumulé de milles pour se payer la récompense qui lui fait envie, les revenus du programme dorment paisiblement. Qui plus est, Aéroplan dispose d’un mécanisme de tarification variable qui lui permet de protéger ses marges en haussant ou baissant le prix des récompenses.
Une attractivité discutable
Environ 17 % des 4 millions de membres d’Aéroplan collectionnent les milles sans jamais les échanger. Si cette situation semble drôlement payante, elle peut être gênante. « Plus le pourcentage de non-réclamation est élevé, plus cela signifie que l’attractivité du programme est discutable, fait remarquer Marc Trudeau. Et on ne veut surtout pas ça. » Pour l’éviter, rien de mieux qu’une multitude de façons d’accumuler des milles et des récompenses qui font rêver, notamment des voyages. (A cet effet, Aéroplan est le premier client d’Air Canada avec par année 1,2 million de billets allers-retours de récompense.)
Adieu, transport aérien ?
En sortant du giron d’ACE, la société mère d’Air Canada, à partir de 2005 et en travaillant activement à diversifier ses partenaires – et donc ses risques et ses revenus –, Aéroplan est devenu un pionnier : être le premier programme de fidélisation à se détacher du transporteur aérien qui l’a enfanté. Ce faisant, il est devenu moins perméable aux aléas du transport aérien. En effet, quand le transport mondial pâtit (attentats, SRAS, etc.), les Canadiens voyagent moins, ils cumulent moins de milles et Aéroplan facture moins. Cependant, il reste du chemin à parcourir : encore 25 % de ses revenus proviennent d’Air Canada.
Aeroplan accumule des points, Commerce, janvier 2009, p. 31-34.
Illustration : DR