Le Québec compte de plus en plus de filiales. Les gestionnaires devront s’habituer à gérer autrement. Voici les défis particuliers qu’ils auront à relever.
Par Aude Perron
Les 16 et 17 février derniers, au Château Bonne Entente, à Québec, se tenait la 2e édition du Forum des dirigeants de filiales étrangères au Québec. Une rencontre archi-privée qui n’a fait les manchettes d’aucun média. Pourtant, ce qui s’y est passé est capital pour l’économie de la province. La cinquantaine de dirigeants de filiales présents réunissent à eux seuls environ 50 000 emplois directs. Forts de cet impact, on se doute qu’ils n’étaient pas seuls dans la salle. Il y avait aussi le ministre Raymond Bachand, accompagné d’autres poids lourds du monde politique ainsi que plusieurs représentants d’organismes de développement économique. Si les dirigeants étaient là pour partager leurs meilleures pratiques, le lobby était aussi à l’honneur. Et le ministre a écouté.
Et pour cause. On connaît le Québec comme une économie de PME. Mais, il faudra de plus en plus parler d’une économie de filiales. En 15 ans, la mondialisation et les accords de libre-échange nord-américains ont multiplié par trois les investissements directs étrangers (IDE), rappelle Investissement-Québec, un organisme de prospection dédié aux filiales. Ces IDE peuvent prendre plusieurs formes dont les fusions et acquisitions dans 85 % des cas. Leur valeur a d’ailleurs connu une effervescence sans précédent dans les dernières années pour culminer en 2007. Le Québec, qui regorge notamment de ressources naturelles, n’a pas échappé à cette frénésie. C’est ainsi plusieurs entreprises d’ici sont passées sous contrôle étranger, devenant des filiales de grands groupes mondiaux.
La « filialisation » de l’économie du Québec inquiète. Passer sous contrôle étranger équivaut-il à disparaître à plus ou moins long terme? Non répond Élie Farah. Au contraire, les quelque 1300 filiales étrangères au Québec sont bonnes pour l’économie. « Elles sont même une excellente chose ! », s’exclame le vice-président Investissements Grand Montréal, chez Montréal International, un organisme de prospection. Pour preuve, il cite une étude de Statistique Canada qui affirme que les entreprises sous contrôle étranger sont plus productives, offrent de meilleurs salaires, rémunération, font plus de R&D et innovent plus et utilisent plus souvent des technologies de pointe. « En plus, grâce à elles, nos entreprises peuvent s’intégrer dans la chaîne d’approvisionnement mondial », fait valoir Alain Proulx, directeur de la promotion des investissements au Ministère du développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE).
Exécuter
Il y a les bienfaits pour l’économie en général et le quotidien des patrons de filiales qui, lui, n’est pas de tout repos. Première responsabilité : répondre aux objectifs fixés par une maison-mère, parfois située à des milliers de kilomètres. Est-ce un processus top-down ? Plutôt, si l’on se fie à la japonaise Bridgestone. « Tokyo nous donne sa vision que avons la responsabilité d’appliquer, explique Robert Verreault, le directeur général de l’usine de fabrication de pneus de Joliette. Nous ne pouvons pas aller contre cette vision. » S’il dispose d’une certaine liberté pour la mise en œuvre, le dirigeant se sent toutefois menotté : « Ce qui est stressant, c’est que si je ne performe pas bien, il m’est impossible d’exécuter un virage à 180 degrés. Je ne peux pas changer beaucoup de choses. »
« Les objectifs ne nous sont pas imposés unilatéralement, assure Vincent Lamoureux, directeur des communications chez Merck Frosst, à Montréal. Ils sont issus d’une discussion basée sur l’information que l’on transmet à la maison-mère. » Et ça discute solidement… car il faut plus de quatre mois pour mener ce processus à terme. Ainsi, à la fin de l’été 2008, la filiale de la société pharmaceutique commençait déjà ses pourparlers avec la maison-mère pour fixer les objectifs de cette année. « Il faut négocier, mais je vous laisse deviner qui a le dernier mot ! », ajoute Vincent Lamoureux en riant. Il faut dire que les temps où l’usine de Kirkland jouissait d’une relative indépendance sont révolus : avec des brevets qui viennent à échéance et le manque de nouvelles molécules, l’industrie pharmaceutique est en pleine transformation. Comme si cela n’était pas assez, Merck se remet du scandale de l’anti-inflammatoire Vioxx en 2004, dont le règlement aux États-Unis lui a coûté 4,85 G $. Nul doute, le suivi est serré; il est même quotidien !
Alors, pour être tranquille, il faut atteindre ses objectifs ou faire mieux. Plus facile à dire qu’à faire, certes. Mais c’est tout de même le tour de force que réalise Robert Verreault, en dépit de la tourmente dans le secteur automobile et de la flambée des prix des matières premières qui gonfle le coût de fabrication d’un pneu. Grâce à un investissement de quelque 53 M $ qui a permis de robotiser toute l’usine en 2005, la productivité augmente de 3 % chaque année et permet de produire 62 produits différents aujourd’hui. « Chaque année, nous présentons un plan d’affaires et un plan budgétaire. Et le siège social achète ou pas. »
Se vendre
Exécuter ne suffit pas. Il faut aussi se faire voir et entendre au siège social pour obtenir des mandats ou, du moins, se tenir au courant des décisions à venir. « Une filiale doit se démener. Celle qui n’a pas eu de projet ou d’investissement depuis trois ans devrait s’inquiéter », estime Louise Morin, vice-présidente aux affaires internationales chez Investissement Québec. Un peu de stratégie s’impose cependant; pas question de courir après n’importe quel mandat, et surtout pas ceux à faible valeur ajoutée. Trop fragiles, ils risquent d’être perdus au profit d’usines situées dans des pays à faibles salaires. « Pour survivre, la filiale doit se spécialiser dans une niche et développer une expertise que personne d’autre n’a dans le réseau. Il vaut mieux être la seule filiale du groupe à être capable de faire telle chose ou utiliser telle technologie », explique Elie Farah.
Dans cette course aux mandats, la concurrence ne vient plus des concurrents, mais plutôt de la famille, les autres filiales. Une stratégie de la maison-mère qui veut forcer ses unités d’affaires à rester à l’affût des opportunités et des moyens qui lui permettront de se développer. « En matière de ventes, notre concurrence vient des autres compagnies pharmaceutiques, les novatrices comme les génériques, illustre Vincent Lamoureux. Mais, pour les mandats de R&D et de fabrication, elle vient des autres filiales. Et ça joue assez dur parfois. » Il faut donc chercher les bons coups, et le meilleur de Merck Frosst, c’est peut-être son médicament contre l’asthme, le Singulair. « C’est nous qui l’avons découvert et aujourd’hui, c’est le premier vendeur du groupe », ajoute le porte-parole.
L’Oréal Canada s’est également développée une niche en décrochant, en janvier 2007, le mandat mondial pour la production, à l’échelle des Amériques, de produits capillaires défrisants destinées aux populations ethniques. Mais, pour son vice-président aux finances, André Rémillard, pour espérer décrocher des mandats, toutes les occasions de se faire voir sont bonnes. Il est d’ailleurs très fier que sa filiale ait servi de modèle pour tester l’implantation heureuse d’un système de gestion informatique SAP. « C’est le genre de choses qui permet de bâtir notre crédibilité à l’intérieur du groupe », explique-t-il. Et c’est le genre de choses qui a pu influencer positivement les candidatures des deux derniers présidents de l’Oréal Canada car aujourd’hui, ils siègent tous les deux au comité exécutif de l’Oréal monde. « Cela veut dire que l’Oréal Canada est une filiale crédible. », ajoute le vice-président.
Tant pis si les relations publiques ne sont pas sa tasse de thé, le patron d’une filiale doit se transformer en vendeur pour faire parler de sa filiale et se tailler une place dans le réseau. « Les filiales sont souvent des PME qui viennent de se faire acheter et le dirigeant ne sait pas quelles sont les règles du jeu dans le groupe dont il fait maintenant partie, fait remarquer Louise Morin. Nous leur expliquons à quel point la représentation auprès de la maison-mère compte pour décrocher des mandats. » Une filiale doit absolument comprendre les politiques internes, comment sont allouées les ressources et se prennent les décisions, reconnaît Ginette Gagné, vice-présidente des finances chez CryoCath, une PME montréalaise qui vient de se faire avaler par l’américaine Medtronic. « Mais au moment de l’acquisition, l’entreprise avalée est inquiète, confie-t-elle. Elle se demande si elle sera capable de faire toutes les représentations nécessaires. »
Dans cet esprit que Howard Silverman, de CAI Global, une firme de consultation spécialisée dans l’expansion et la relocalisation d’entreprises, a développé le CEO Master Class, un cours qui apprend à positionner sa filiale à l’intérieur du réseau. « Un gestionnaire de filiale ne peut pas prendre pour acquis que la maison-mère connaît son usine et ses atouts, explique le consultant. Il doit donc être vu, en participant aux meetings internationaux, en soumettant sa candidature pour l’obtention d’un prix ou en faisant parler de sa filiale dans le bulletin interne. » En somme, c’est un peu comme un employé qui veut évoluer dans la hiérarchie de son entreprise : il doit se faire connaître à l’intérieur du réseau en s’impliquant dans l’organisation du party de Noel !
Se justifier
Ce travail de relations publiques joue un autre rôle : la justification de certains délais ou coûts. « C’est vrai que nous devons parfois nous justifier, admet Vincent Lamoureux. Nous expliquons les particularités du marché canadien, l’environnement réglementaire et comment Santé Canada fonctionne, par exemple. » Robert Verreault se prête également à l’exercice : « Ce qui inquiète Tokyo au sujet du Québec, ce sont les lois environnementales, notamment. La fabrication de pneus produit des odeurs et ici, nous devons prendre les moyens pour les réduire. Cela nous désavantage par rapport à d’autres filiales. »
Mais il n’est pas dit que le siège social restera insensible aux contraintes vécues par la filiale. Chez Merck par exemple, la maison-mère se montre plutôt flexible à l’égard de la loi sur le bilinguisme qui représente des coûts additionnels, en temps et en argent : « Étant donné que nous devons tout produire dans les deux langues, on nous accorde toujours quelques jours de délais, témoigne Vincent Lamoureux. Merck vise l’intégration des filiales, mais il est accepté que certaines aient leurs particularités. »
Cette sensibilisation aux réalités du pays d’accueil permet de nuancer les idées préconçues et pénalisantes qu’une maison-mère peut avoir. « Le taux de syndicalisation au Québec est plus élevé qu’aux Etats-Unis. Mais il faut expliquer que nos syndicats sont souples, qu’il y a peu de grèves et que le climat entre patrons et syndiqués est généralement bon », rappelle Alain Proulx. Cela ne fonctionne toutefois pas toujours : l’exemple du magasin Wal-Mart de Jonquière montre que les syndicats, aussi conciliants soient-ils, ne feront jamais partie du plan d’affaires du géant du détail.
Ainsi dans ces opérations de relations publiques, le dirigeant de filiale justifie, nuance et finit par faire la promotion du Québec en mettant de l’avant les avantages qui viennent compenser pour les contraintes. « En fait, ils doivent expliquer le produit Québec, poursuit Alain Proulx. Ils en deviennent des ambassadeurs. Souvent la maison mère ne connaît pas le Québec; elle n’en a qu’une idée vague. L’important, c’est d’expliquer la différence et de montrer les avantages, comme nos incitatifs fiscaux et notre main-d’œuvre qualifiée. »
S’allier
Vendre ou faire avaler les particularités du Québec à l’étranger, les patrons de filiales y sont habitués. Mais ils s’attendent à un retour d’ascenseur, que les élus et les agences de développement économique les aident à améliorer l’environnement d’affaires. Une quarantaine de facteurs influencent les décisions d’investissement d’une multinationale, d’après CAI Global dans son étude Pourquoi réinvestir au Québec. Pour récolter, et conserver les dollars, il faut satisfaire ces géants. Il arrive que le gouvernement aide une filiale à décrocher un mandat en lui donnant un coup de pouce avec son plan d’affaires ou en allongeant une portion des investissements nécessaires pour la réalisation de ce plan. « Ce n’est pas de l’aide sociale aux entreprises, insiste Howard Silverman. L’environnement est mondial et la concurrence forte. »
L’année 2009 ne sera pas celle des investissements tous azimuts. « Les entreprises reportent leurs décisions et attendent de voir ce qui va se passer », observe Élie Farah. La concurrence grimpe d’un cran alors que des filiales se battent pour de plus petites enveloppes, tandis que d’autres luttent simplement pour leur survie. Mais, le malheur des uns peut faire le bonheur des autres, souligne Louise Morin : « La situation actuelle représente aussi des opportunités : une filiale qui ferme, ce peut être un nouveau mandat pour une autre. »
Encadré 1 : Le Québec est-il en train de devenir une économie de filiales ? La croissance des IDE au Canada semblent le suggérer…
| Ventes d’intérêts existants au Canada (M $) | |
| 2003 | 3 101 |
| 2004 | 15 741 |
| 2005 | 30 518 |
| 2006 | 67 308 |
| 2007 | 98 898 |
Source : Statistique Canada
Encadré 2 : Quelques nouvelles filiales
| Entreprise | Secteur | Est devenue une filiale de… | Année |
| Falconbridge | Mines | Xstrata (Suisse) | 2006 |
| Inco | Mines | Vale (Brésil) | 2007 |
| Alcan | Aluminium | Rio Tinto (Royaume-Uni/Australie) (2007) | 2007 |
| Draxis Health | Pharmaceutique | Jubilant Organosys (Inde) (2008) | 2008 |
| CryoCath Technologies | Produits médicaux | Medtronic (US) (2008) | 2008 |
| Le Groupe Fruits et Passion | Cosmétique | Johnson & Son (US) (2008) | 2008 |
Défi : patron de filiale, Commerce, mai-juin 2009, p. 28-30.
Illustration : DR