Comment passer du stade de petite à moyenne entreprise, et devenir une grande entreprise ? Quatre apôtres de la PME nous donnent leurs conseils.
Par Aude Perron
« Il manque de « M » parmi nos PME, fait remarquer Patrice Bernard, premier vice-président, Exploitation, Québec, à la Banque de développement du Canada (BDC). Pour devenir une entreprise de taille moyenne, elles devraient investir en technologie, découvrir de nouveaux marchés, voire acheter un concurrent. Il faut arrêter d’espérer de vendre notre entreprise à un américain et se devenir riche ! Il faut penser la faire grandir. » Les chiffres lui donnent raison : le tissu économique du Québec est composé à 99 % de PME, dont seulement 2,2 % comptent plus de 100 employés. Voici donc les cinq commandements qu’une PME devrait observer pour grandir et passer d’une « P » à une « M ».
Mieux, tu te financeras
Contrairement à ce que l’on pourrait croire, les PME ont généralement accès à du financement. Ce qui a toutefois change, c’est que le financement traditionnel a moins la cote. Selon Simon Prévost, vice-président, Québec, de la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI), c’est parce que la relation avec la banque s’est détériorée. « Il y a un certain désintérêt des PME envers le financement traditionnel, note-t-il. La décision d’accorder un prêt ou non est basée sur des ratios et vient généralement du bureau chef plutôt que des directeurs de compte qui, d’ailleurs, changent souvent. » Difficile alors de bâtir une relation avec son banquier, de faire en sorte que notre entreprise soit bien connue de lui et qu’il ait confiance en la réalisation de nos projets.
Également, les institutions financières demanderaient de plus en plus de garanties, comme un plan d’affaire ou un plan de gestion de la main-d’œuvre. « Elles demandent aussi à connaître le plan de relève des PME, fait remarquer Francine Richer, membre associée de la Chaire de développement et de relève de la PME, à HEC Montréal. Bref, il faut montrer que l’entreprise est solide et qu’elle le sera encore dans les prochaines années. » Voilà qui est beaucoup de paperasserie pour une PME prise dans son quotidien, regrette Simon Prévost, qui, du coup, voit les PME préférer se financer auprès de leurs fournisseurs, d’investisseurs privés ou avec du crédit-bail, plus facile à obtenir.
Mais attention : à force de chercher le taux d’intérêt le plus bas ou du financement facile, les PME risquent de se retrouver avec un financement mal structuré ou peu adapté à leurs besoins. « Avant d’aller se chercher du financement, il y a un travail de réflexion à faire, conseille Jean-Yves Ménard, associé chez SECOR-Taktik. Quel est le besoin ? Exporter ? Restructurer ? Combler un manque de liquidités ? » Cette réflexion peut donc se faire à l’aide d’un consultant en financement qui aidera la PME à identifier ses besoins pour ainsi aller chercher le produit et le partenaire appropriés. « Si l’entreprise a un bon plan de match et un bilan sain, elle trouvera toujours des partenaires », ajoute Jean-Yves Ménard.
Ta main-d’œuvre, tu formeras
Si les institutions financières demandent de plus en plus souvent le plan de gestion de main-d’œuvre de leurs clients, c’est parce qu’elles savent que, dans l’actuel contexte de vieillissement de la population, sans ressources humaines qualifiées et sans mesures de rétention du talent, la PME est condamnée à péricliter. Selon SECOR-Taktik, il y aurait déjà actuellement trois pénuries de main-d’œuvre : celle dans les services, comme la restauration, car ce sont des emplois mal rémunérés ; celle dans certains secteurs spécialisés de l’économie, tels que l’aérospatial, car la formation n’arrive pas à suivre l’évolution des besoins de l’industrie ; celle dans les régions où il est plus difficile d’attirer de la main-d’œuvre qualifiée.
Mais la pénurie risque de se généraliser à partir de 2012, car davantage de travailleurs quitteront le marché plutôt que de l’intégrer. « On sera toujours moins nombreux sur le marché du travail, résume Oona Stock, associée chez SECOR-Taktik. Bien des postes ne pourront jamais être comblés, alors il faut être davantage productif. Comment ? Il faut travailler plus intelligemment et investir dans les technologies de l’information pour mieux outiller les travailleurs. »
Quant à la pénurie de main-d’œuvre spécialisée, il faut un meilleur arrimage entre les institutions de formation et l’industrie. « Pour cela, elles doivent se mettre se mettre en réseau avec d’autres entreprises du même secteur », poursuit Oona Stock. Cette formule est déjà éprouvée dans de nombreux secteurs qui ont mis sur pied des comités sectoriels de main-d’œuvre ou des coalitions, comme la Coalition pour la promotion des professions en assurance de dommages.
Et pour les talents qui sont déjà à l’interne, il faut tout faire pour les motiver à rester. « Pour cela, il n’y a pas que les salaires, prévient Francine Richer. On peut coacher les employés sur une nouvelle tâche ou un nouvel équipement. On peut permettre aux employés les plus vieux faire du mentorat avec les plus jeunes. Il ne faut exclure aucune force de l’entreprise. Tout le monde est valorisé. »
Ta relève, tu prépareras
Si la formation est un des talons d’Achille de la PME, la préparation de la relève en est un autre. « Peu importe son âge, le PDG dit toujours qu’il va prendre sa retraite dans 3 à 5 ans, explique Patrice Bernard, en riant. Mais il garde tout le contrôle et ne délègue pas et sa relève ne se développe pas. On attend la journée de la crise cardiaque ! » En effet, selon un sondage de la FCEI datant de 2004, 41 % des propriétaires comptaient prendre leur retraite d’ici 5 ans et 71 % d’ici 10 ans. Toutefois, seulement le tiers d’entre eux avaient un plan de relève…
Les PME ne sont pas au bout de leurs peines car pour Pauline Brassard, CRHA, présidente de PB Conseils RH, il faut également envisager la relève de l’ensemble des postes de gestion de l’entreprise. Pour cela, il est essentiel de faire un diagnostic de la situation de la main-d’œuvre. « Un plan de relève ne sert à rien si l’on n’a pas fait un bon diagnostic de la situation », fait remarquer la consultante. Dans ce diagnostic, il faut identifier trois choses, selon elle : 1) les mouvements de personnel prévus dans les prochaines années (retraite, congés anticipés, etc.) ; 2) les emplois vulnérables car leur remplacement sera prioritaire ; et 3) les individus clés car il faut s’assurer de les retenir et transférer des connaissances.
Oona Stock estime qu’avant d’identifier les individus, il faut voir comment les postes vont évoluer. « Il faut d’abord réfléchir au poste car le marché du travail évolue. Ensuite on détermine les compétences requises pour ce poste et finalement les individus à l’interne qui les ont. » Cette réflexion est d’autant plus nécessaire pour la PME qui est en croissance et dont les besoins augmentent. « A mesure que la PME grandit, les besoins en compétences deviennent de plus en plus criants, fait valoir Francine Richer. Quand l’entreprise compte entre 50 et 100 employés, il n’est plus possible de se passer de compétences telles que la finance, la production, ou le marketing. Il faut s’entourer de gestionnaires accomplis. » Et pour identifier ces derniers à l’interne, Oona Stock recommande une évaluation « à 360 degrés » : ce n’est pas seulement le patron qui évalue les compétences du gestionnaire potentiel, mais également son équipe, ses clients, même ses fournisseurs. Et ils répondront à un questionnaire structuré : est-ce qu’il donne des objectifs clairs ? est-ce qu’il sait encadrer ? est-il disponible ? est-ce facile de transiger avec lui ? etc. Les questionnaires permettront de savoir si le gestionnaire potentiel a les compétences pour occuper un poste de haute direction, mais s’il semble en avoir le goût.
De nouveaux marchés, tu exploreras
Certaines de ces compétences permettront d’ailleurs de mieux explorer de nouveaux marchés pour finir par y exporter. « On est voué à l’exportation au Québec », estime Oona Stock. Non seulement parce que notre marché naturel est petit, mais également, souligne une étude réalisée par SECOR-Taktik, parce que l’emploi et la richesse dépendent plus que jamais des exportations. En effet, ces dernières représentent le tiers du PIB québécois. Pour Francine Richer aussi, exporter fait partie de la croissance d’une entreprise. Mais cela comporte un avantage indéniable : « Pénétrer de nouveaux marchés permet de voir ce qui se fait ailleurs, explique-t-elle. Et ces nouvelles façons de faire nous permettront d’améliorer notre produit. »
Malheureusement, en matière de démarchage, les PME seraient trop réactives. « Elles croient que si le produit est bon, il se vendra tout seul, déplore Patrice Bernard. Il faut être près de ses clients potentiels, comprendre leurs besoins et pourquoi ils n’achètent pas chez nous. » Pour cela, il recommande d’aller dans des foires commerciales, d’abord sans y exposer. Il faut aller à la rencontre de notre concurrence, des utilisateurs finaux de notre produit et des distributeurs qui pourraient ajouter ce dernier à leur offre. Et de retour, même si le quotidien reprend vite le dessus, il faut faire un suivi sur les contacts qui ont été établis. Et demeurer patient. « Ca prend environ deux ans de démarches avant d’avoir des résultats, signale Patrice Bernard. Si vous en avez avant ça, ce n’est pas forcément bon car cela veut dire que vous êtes sur un marché mal préparé. » Avec le risque de s’y casser les dents, de perdre le marché et tout ce qu’il y a été investi en temps et argent.
Et qui a dit qu’il fallait forcément tout faire seul ?, fait remarquer Oona Stock. « Je crois qu’il faut changer notre façon d’exporter : on peut faire un consortium par exemple ou investir à l’étranger en y faisant une acquisition. Ca nous évite de partir tout seul, de tout faire depuis zéro. »
Dans ta productivité, tu investiras
Enfin, s’il est nécessaire d’investir dans de nouveaux marchés, il est tout autant essentiel d’investir dans sa productivité. C’est là où le bât blesse, cependant : « Nos PME n’investissent pas suffisamment en équipement, se désole Patrice Bernard. Quand elles le font, c’est pour pallier à un manque de production. C’est rarement pour simplement améliorer la production. » Et alors qu’on aurait pu s’attendre à ce que ces investissements en équipement et machinerie augmente avec le renforcement du huard par rapport au dollar américain, il n’en est rien. « En dépit du dollar fort, on n’a pas vu une ruée vers des achats en équipement », rapporte Patrice Bernard.
Et investir dans sa productivité ne se limite pas à la modernisation de sa machinerie. Une PME peut investir en design pour rendre notre produit plus attrayant ou dans un nouveau système informatique pour améliorer la gestion d’inventaire. Mais pour SECOR-Taktik, plus que tout, pour être plus productive, une PME doit investir dans la formation de sa main-d’œuvre, en raison de la concurrence qui s’intensifie et du bassin de travailleurs qui s’en va en rétrécissant. Oona Stock persiste et signe : « Oui, une main-d’œuvre qualifiée permet une meilleure productivité. Et pour cela, il faut faire la formation liée à l’emploi, de l’amélioration continue et du coaching, par exemple. »
Ainsi, en dépit de la crise, les entreprises doivent, autant que faire se peut, investir au lieu de licencier. « Avec la récession, les choses tournent davantage au ralenti, alors c’est le temps de préparer la reprise, croit Patrice Bernard. Mettez vos RH sur des projets pour qu’elles puissent améliorer leurs compétences, explorez de nouveaux marchés, rendez votre chaine de production plus efficace et investissez dans votre productivité pour ne plus dépendre d’un dollar faible. »
Les cinq commandements de la croissance, Les Affaires, juin 2009, p. 16-20.