Ils n’ont pas peur d’avouer leurs échecs et ils gardent leur calme face à l’adversité. Quel est le secret de ces patrons dont le verre est toujours à moitié plein ?
Par Aude Perron
« La résilience, c’est l’art de naviguer dans les torrents », a résumé Boris Cyrulnik, le psychologue français qui a inventé ce terme pour décrire la renaissance après la souffrance. Voilà un terme on-ne-peut-plus à-propos par les temps qui courent, notamment dans le milieu des affaires. « Le patron résilient est une personne qui a la capacité de saisir un problème et de trouver comment s’en sortir grandi. Il table sur les opportunités d’une situation. Il sait qu’il y a une tempête, que ça va brasser, mais qu’après, il sera mieux préparé pour l’avenir », explique Florent Francoeur, CRHA, président-directeur général de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agrées.
Dans ce cas, il ne fait aucun doute que Jean Paschini, le PDG de ADF, une entreprise de structures d’acier de Terrebonne, est résilient. Si l’entreprise familiale a connu son lot de secousses depuis sa fondation en 1959, rien n’est comparable à celle de 2002 : suite à un mauvais contrat qui lui a fait perdre 200 M $ dans la foulée des événements du 11 septembre, Jean Paschini a soumis son entreprise a une importante restructuration. Sur les 500 employés, il n’en restait plus que 30 au bout d’un an ! Ses usines de Lachine et de Caroline du Nord ont été vendues. « Décider de restructurer l’entreprise ne m’a pas pris deux semaines : c’est venu tout de suite, assure l’entrepreneur. La journée où les choses ne seront plus si claires dans mon esprit, je prends ma retraite. »
Jean Paschini a vu clair, car petit à petit, ADF a retrouvé le chemin de la rentabilité. L’entreprise compte aujourd’hui 350 employés et la production d’acier per capita a plus que triplé. Pour Florent Francoeur, ADF est un bon exemple de résilience car elle a profité de la restructuration pour faire les choses autrement : « Une entreprise doit avoir une culture de remise en question. L’industrie automobile américaine est un bon exemple du contraire : alors que le prix du baril était à des niveaux record, on continuait de produire des véhicules énergivores. »
Une vie intérieure riche pour écouter et se connaître
La première qualité que l’on retrouve généralement chez les patrons résilients est une vie intérieure riche. Et elle naît d’une bonne hygiène de vie et de nombreux projets personnels, précise Rémi Tremblay, fondateur du cabinet-conseil Esse Leadership, à Québec : « Les patrons résilients ont un espace d’intériorité nourri par des moments de silence, de lecture, de partage. Ces moments permettent d’être en communion avec soi-même. Il faut être capable de faire le silence, faire le vide, n’avoir aucune attente et laisser les choses venir à soi. » Ce que Pierre Marc Tremblay, le PDG des chaînes de restaurants Pacini et Commensal, met en pratique tous les jours : depuis une dizaine d’années, il médite et pratique la respiration profonde « pour vider son esprit du quotidien. »
L’écriture aussi peut jouer ce rôle nourricier. Pour Laurent Lapierre, professeur de management à HEC Montréal, connu pour ses nombreux ouvrages sur le leadership, le patron résilient est celui qui prend le temps de faire une réflexion personnelle, à travers l’écriture : « Je crois que le leadership est une direction qui doit venir de l’intérieur. Les leaders sont toujours en train de parler. Ils ont aussi besoin de faire un travail introspectif et écrire leur permet de le faire. » Pour Jean Paschini, chaque plan de match commence dans son cahier de notes. Mais on peut également écrire des choses personnelles. « C’est important d’écrire des choses intimes, poursuit le professeur et ancien directeur et administrateur de compagnies théâtrales. Les coulisses des gens sont plus grandes que la scène. »
De grandes coulisses, c’est certainement le cas de Charlyne Ratté, la jeune présidente de Pneus Ratté de Québec, un distributeur de pneus en gros et au détail. Des projets personnels, elle en a plein ! Ils sont tous dans un document Powerpoint qu’elle a appelé tout simplement Mission de Charlyne Ratté. Ses objectifs sont classés par court, moyen et long terme. Les moyens et les personnes qui lui permettront de les atteindre sont également identifiés. « Deux fois par année, je retourne dans mon document, explique la présidente de 33 ans. Je vais des crochets sur ce qui a été fait et je regarde ce qui reste à faire. » Un de ses objectifs ? Acheter une villa en Italie, pays dont elle est tombée amoureuse, il y a 8 ans, quand elle y est allée la première fois. Et comme elle suit sa « mission », elle prend des cours d’italien depuis un an. « Un patron résilient est au clair quant au sens de la direction qu’il veut prendre, commente Rémi Tremblay. Il sait ce qu’il veut devenir comme être humain. »
Du calme pour voir clair et à long terme
Avec des temps d’introspection qui permettent de se connaître, les patrons résilients sont des gens calmes, ce qui leur permet de prendre des décisions durables et pour le bien commun de tous. « Les PDG sont constamment dans la dualité : est-ce que je fais des profits ou est-ce que je rends mes employés heureux ? Tiraillés, ils prennent des décisions dans la peur, à court terme. Ils ne peuvent pas être résilients dans ces conditions. Il faut s’affranchir de nos peurs. Elles ne doivent pas décider pour nous », estime Rémi Tremblay qui, comme ancien patron des 11 000 employés d’Adecco Canada, avoue qu’il a connu son lot de décisions prises par peur de déplaire. Pour Florent Francoeur aussi, les patrons résilients sont aux antipodes d’une gestion à court terme : « Ils ne font pas du micro-management. Ils ont une vision à long terme et savent où ils veulent amener l’entreprise. »
En revanche, plus l’entreprise est grande, plus il est difficile d’être résilient, car l’environnement y est plus complexe et politique, admet Rémi Tremblay. Qu’on se rassure toutefois au sujet de Jean Paschini, dont l’entreprise est cotée en bourse depuis 1999. « Mon stress est nul; je n’ai aucune pression, répond-il sans hésiter. Je résiste aux commentaires des analystes. C’est certain qu’un trimestre, il peut y avoir moins de bénéfices par action, mais je sais qu’on est profitable et qu’on a un endettement raisonnable. On ne peut pas gérer une entreprise trimestre après trimestre, pour faire plaisir à tout le monde. Il faut voir à long terme. »
Ce calme olympien n’est pas donné à tout le monde. Pierre Marc Tremblay admet candidement que c’est un travail de tous les jours, qu’il pratique depuis une dizaine d’années. « Pour moi, le calme ne va pas de soi. Mais il faut arrêter son cerveau pour écouter soi-même ou les autres. Cela permet de me connaître, de savoir ce que je veux. » En plus de ces techniques qu’il pratique au quotidien, il a également participé à la dernière retraite de silence organisée par Rémi Tremblay, ce printemps, à Bromont.
Du courage pour prendre les décisions difficiles
Les temps de calme et de réflexion que s’accordent les patrons résilients offrent donc un avantage indéniable : voir clair et à long terme. Et quand c’est clair, on a le courage de prendre les décisions qui s’imposent, comme restructurer et réduire ses effectifs à leur plus simple expression. Pas facile dans une entreprise familiale ou tout le monde se connaît et où l’on a fait ses premières armes ! C’est pourtant la chose à faire, explique Florent Francoeur : « Quand ça va mal, les patrons résilients assument. Ils connaissent les tenants et aboutissants de leur décision. Et s’ils sacrifient certains emplois, c’est pour en sauver d’autres. » Rémi Tremblay abonde dans ce sens : « Si mes motivations sont bonnes, si c’est pour le bien commun, je vais être capable d’assumer les conséquences heureuses et malheureuses de mes gestes. Je vais être plus au calme avec ma décision. » Jean Pascini n’a donc pas manqué lorsqu’il a entrepris son exercice de restructuration. « On aurait pu abandonner et se mettre sous la protection de la faillite, mais je trouvais que c’était un geste de lâcheté, confie l’homme d’affaires. J’ai voulu assumer la situation car on avait des fournisseurs à payer. Alors, on s’est mit à les payer en 90 jours, mais au moins, on a payé tout notre monde. »
Si le patron résilient a le courage d’admettre ses erreurs – comme signer un mauvais contrat dans le cas d’ADF – ou prendre des décisions difficiles, il a également le courage de prendre ses décisions avec les membres de son équipe, même si ce processus prend, a priori, plus de temps. « Le patron résilient dialogue avec son équipe, fait valoir Rémi Tremblay. Cela fait en sorte que la décision s’impose d’elle-même et qu’elle passe bien car tout le monde est d’accord. Il ne faut pas prendre une décision sans la clairvoyance des autres car il est plus dur de faire exécuter une décision qu’on a pris et qu’on porte seul. »
De l’humilité pour se remettre en question
C’est donc dire que l’ego de ces patrons est sous contrôle. « Il ne faut pas être prisonnier de son ego, croit Rémi Tremblay. Et l’on doit s’affranchir de l’instinct de guerrier et de dire : je vais me battre jusqu’au bout pour que ça arrive ! Il ne faut pas imposer notre vision à tout prix, car il y a un prix ! Il faut être capable de mettre les choses en perspective et de dire : est-ce que je vais en mourir si ça ne marche pas ? » Voilà quelque chose qui se vérifie chez Charlyne Ratté, qui a refusé la croissance à tout prix de l’entreprise familiale, qui fête ses 75 ans cette année. À force d’acquisitions judicieuses, Pneus Ratté a connu une importante croissance dans les 9 dernières années : le chiffre d’affaires et le nombre d’employés a triplé. Le nombre de succursales est passé de 1 à 4 et même une filiale est venue s’ajouter au groupe. Comme l’entreprise était sur son erre d’aller, la tentation de poursuivre aveuglément sur ce rythme aurait pu être grande. « Il y a tellement d’entreprises qui s’effondrent après une forte croissance, témoigne la jeune patronne de 33 ans qui, avec son frère Stéphane, représente la 4e génération à la tête de l’entreprise. Elles foncent, elles achètent des magasins, même si la machine financière n’est pas là. Nous, on ne veut pas de croissance à tout prix. On consulte toute l’équipe, pour savoir si on peut supporter davantage de croissance. Si c’est non, c’est non. »
Ainsi, on ne se surprendra guère que ces patrons résilients ont l’humilité de parler de leurs échecs, autant que de leurs réussites. Voilà un trait de caractère peu commun dans le monde des affaires, qui est plutôt mené par la performance et les égos de tout un chacun ! Pierre Marc Tremblay a tout pour se péter les bretelles : il a réussi à redresser Pacini quand il en a pris les commandes en 2000 et s’est plusieurs distinctions, dont celui de l’entreprise citoyenne de L’Actualité en 2007 pour avoir éliminé à 100 % les gras trans dans le menu de ses restaurants : une première en Amérique du Nord, qui lui a valu de nombreuses visites de restaurateurs d’ici et d’ailleurs qui souhaitent en faire autant. Et pourtant, quand monsieur et madame Tout-le-monde enroulent leur fettuccinis sauce Alfredo autour de leur fourchette, ils n’en savent rien ! « Je suis devant un constat d’échec : je ne suis pas parvenu à communiquer cette réussite à mes clients, laisse tomber Pierre Marc Tremblay, désemparé. Comme PDG, on est constamment confronté à nos mauvaises décisions et à nos échecs. Je suis sensible, émotif et engagé, donc je vis mes échecs intensément. » Pierre Marc Tremblay en est-il un patron qui réussit moins bien, du coup ? Certainement pas, si l’on se fie à Laurent Lapierre, professeur de leadership à HEC Montréal : « C’est quand tu réussis le plus que tu es le plus humble. Tu sais que la ligne entre réussir et échouer est mince. Et tu sais qu’il y a de nombreux facteurs auxquels tu dois ton succès, comme ton équipe. Les patrons résilients savent qu’ils ne sont pas infaillibles. »
Le secret des patrons résilients, Les Affaires, juin 2009, p. 11-14.