Près de 30 000 départs volontaires, des fermetures d’usines et un ambitieux programme de productivité… le géant mondial du pneumatique accélère à fond pour accroître, sinon conserver, son avance technologique et ses parts de marché.
Par Aude Perron, à Clermont-Ferrand, en France
Posé devant les quelques marches du nouveau musée Michelin, à Clermont-Ferrand, en France, le mastodonte donne le ton. Avec ses 4 mètres de haut et ses 5,3 tonnes, le plus gros pneu de monde indique au visiteur qu’il entre dans le royaume de Bib’ – comme ils disent ici –, c’est-à-dire chez Bibendum ou le bonhomme Michelin. Mais Blandine Lecomte, qui s’occupe de la visite guidée, n’aime pas qu’on parle d’un musée : « Ça fait trop statique alors qu’on y raconte la grande aventure de la mobilité dans le monde », explique-t-elle d’entrée de jeu.
Cette aventure, c’est celle des frères Michelin qui, en 1891, mettent au point le premier pneu démontable pour bicyclette. Puis, les innovations et les révolutions se sont succédées et, chose alors impensable, les automobiles, les trains et les avions se sont mis à rouler sur de l’air. Aujourd’hui, 120 ans plus tard, le fleuron industriel français est un groupe mondial dont les pneus tourisme et camionnette, poids lourd et spécialité (génie civil, aviation, agriculture) ainsi que les cartes et les guides touristiques se retrouvent dans 170 pays.
Mais il compte plus que jamais sur ses prouesses technologiques pour piloter dans un environnement toujours plus complexe, mouvant et concurrentiel. En effet, les matières premières (coton, caoutchouc, pétrole, zinc, cuivre, etc.) représentent 50 % du prix de revient d’un pneu et leur flambée a coûté 800 millions d’euros à Michelin en 2008. La réglementation en matière d’émissions de bruit et de CO2, elle, va en s’accroissant. Et que dire de la crise économique mondiale qui fait que les remplacements de pneus – 75 % du chiffre d’affaires de Michelin – sont reportés ? Ou la baisse des ventes de véhicules qui a miné le marché de la première monte (les pneus posés sur le véhicule au sortir de la chaine de montage) ?
Pendant ce temps, la concurrence est de la partie et elle a les dents longues. Il y a d’abord cette pole position que Michelin et son rival japonais Bridgestone ne cessent de s’échanger, tandis que l’américain Goodyear leur souffle dans le cou. Mais si ces trois joueurs dominent mondialement, leurs parts de marché réunies sont passées de 55 % à 46 % en 10 ans à la faveur des fabricants sud-coréens, chinois et indiens. Pour l’instant, cette concurrence asiatique est fragmentée mais elle pourrait se consolider et faire émerger un rival digne de ce nom.
Rendre le coureur plus performant
Il n’y a pas une minute à perdre : il faut restructurer le dispositif industriel. « Michelin a 120 ans, justifie Claire Dorland Clauzel, directrice des communications et membre du Conseil exécutif du Groupe. Certaines de nos usines étaient vieilles. Il fallait les moderniser. » Une opération que le pneumaticien a peut-être tardé à faire par rapport à d’autres groupes industriels français. « Sans doute sa structure capitalistique d’une part et d’autre part sa forte culture d’implication sociale et sociétale, en Auvergne notamment, ne sont pas pour rien dans la résistance à la restructuration et à la délocalisation », estime Alexandre Asselineau, professeur de management stratégique à l’École supérieure de commerce de Clermont-Ferrand.
Ainsi est né un plan de compétitivité 2006-2010. Objectif : hausser la productivité et économiser entre 1,5 et 1,7 milliard d’euros (coûts industriels, matières premières, administration, logistique, etc.). Cela s’est traduit par la mise en place des meilleures pratiques à l’intérieur du groupe, histoire de faire mieux, plus vite et pour moins cher. Ainsi est né le Michelin Manufacturing Way (MMW), une sorte de Kaizen adapté par le pneumaticien et que toutes les usines du groupe ont embrassé sans tarder. Concomitamment, Michelin a procédé à la modernisation et spécialisation de nombre de ses usines. En France, par exemple, il vient de faire de Montceau-les-Mines, dans la région de la Bourgogne, un site de pneus de génie civil et un des deux plus grands centres européens de mélange de gommes. Coût de l’opération : 50 M d’euros.
Le fabricant optimise également son tissu industriel en regroupant ses usines afin qu’elles produisent au moins 100 000 tonnes de pneus par année. En 2012, 60 % du tonnage proviendra de ces grands sites (contre seulement 25 % en 2005). Du coup, Michelin a procédé à plusieurs fermetures d’usines, notamment en France, aux Etats-Unis et au Mexique, et a demandé le départ volontaire de 30 000 de ses employés. Derrière, en revanche, 15 000 personnes seront embauchées. « On veut faire rentrer des jeunes qui vont faire le boulot de deux anciens, critique Emmanuel Pasquier, délégué central CFE-CGC, le syndicat des cadres, techniciens et agents de maîtrise chez Michelin. C’est clair que Michelin va être plus productif : non seulement avec la modernisation de ses outils, mais aussi grâce à la réduction de ses coûts salariaux ! »
En dépit de ce coût humain, Michelin tire un bilan positif. Aujourd’hui, 511 M d’euros ont été économisés et la productivité a bondi de 20 % en cinq ans. « Cette restructuration était nécessaire, estime Eric-Alain Michelis, analyste senior à la Société Générale. Michelin doit être fort sur ses marchés matures pour financer ses activités sur les marchés émergents. »
Muscler l’ouest et développer l’est
Muscler l’ouest et développer l’est : c’est ainsi qu’Édouard Michelin, arrière-petit-fils d’un des deux frères fondateurs, décédé tragiquement en 2006, a formulé la stratégie d’expansion de la société. Muscler l’ouest, c’est renforcer la compétitivité de l’Europe et de l’Amérique du Nord qui, en 2008, représentaient 81 % des ventes nettes. Mais la production se déplace de plus en plus vers des régions avec des coûts plus faibles, comme en Pologne, fait noter Emmanuel Pasquier : « Michelin délocalise, bien évidemment. Depuis 10 ans, les effectifs en France baissent de 3 % chaque année. Ici, on garde les produits à haute valeur ajoutée qui offrent de meilleures marges, alors on s’y retrouve. À l’est, c’est plutôt de la production de masse car ils ont les capacités, les bas coûts de main d’œuvre et une législation moins contraignante. » Toutefois, il y aura toujours de la production à l’ouest, rassure Claire Dorland Clauzel : « C’est fondamental pour nous de rester dans les pays matures car on trouve ici le savoir-faire. Et ça revient cher de balader un pneu à travers le monde car c’est lourd. Alors, il faut produire localement. »
Et c’est exactement ce que s’en va aussi faire Michelin dans les pays émergents. Selon le Comité des constructeurs français d’automobiles (CCFA), on dénombre pour 1000 habitants 34 voitures en Chine et 14 en Inde (comparé à 818 aux Etats-Unis ou 624 au Canada). Du coup, Michelin estime que d’ici 2030, le parc automobile mondial se gonflera de 500 millions nouveaux véhicules, principalement dans les BRIC, pour compter alors 1,3 milliard de voitures.
Nul doute, il faut y aller, notamment pour rafler le marché de la première monte, certes cyclique et peu lucratif mais qui donne accès à une clientèle récurrente au moment du remplacement des pneus. « Aujourd’hui, les constructeurs automobiles s’installent là où se trouvent les marchés, explique Philippe Fouet, président d’AUTOMAC, l’association des fournisseurs de l’industrie automobile du Massif central et du Centre de la France. Et ils s’approvisionnent localement, c’est-à-dire avec des sous-traitants locaux. »
Michelin a une autre raison d’y être : la radialisation du marché du pneu. Dans les économies émergentes, on se tourne de plus en plus vers le fameux pneu radial, une technologie mise au point par la société clermontoise en 1946 et caractérisée par des fils d’aciers croisés dans une couche de gomme. La raison en est simple : il a une durée de vie est plus importante et son frottement contre le bitume est moins énergivore (il puise autant que 25 % d’un plein !). « Un pneu, c’est un achat rationnel, explique Eric-Alain Michelis. Quand on a une grosse flotte de camions, on opte pour celui qui dure plus longtemps et qui consomme moins d’essence. »
Pour répondre à la demande, Michelin ne lésine pas sur les investissements à destination des pays émergents : ils se chiffrent, bon an, mal an, à environ 650 millions d’euros. Bien que moins élevés – crise oblige –, ceux 2009 doivent permettre d’augmenter de 40 à 100 % les capacités de production d’ici 2012. Ainsi, Michelin construira une usine de pneus poids lourds et génie civil en Inde et une autre de pneus tourisme et camionnette au Brésil.
Michelin ne fait pas que faire sortir de terre des usines. Il achète des marques et des licences. En juillet dernier par exemple, il est même devenu l’actionnaire unique de Shanghai Michelin Warrior Tire, spécialisé dans l’entrée de gamme. Il vient également d’augmenter à presque 10 % sa participation dans Hankook Tire, le premier fabricant de pneus sud-coréen et 8e joueur mondial, pour avoir accès à la connaissance du marché et à des réseaux de distribution. Malgré tout, le groupe français devrait privilégier une croissance organique là-bas : « Il n’y a pas grand acquisition à faire, estime Eric-Alain Michelis. Ca ne vaut pas la peine d’acheter des usines antédiluviennes sans technologie, réseau ou normes. Il n’y tout simplement aucun intérêt. »
Et rester dans le peloton de tête
Et puis, il faut courir, encore et toujours, pour innover dans un environnement mouvant et contraignant. En effet, il faut composer avec une réglementation accrue en matière d’émissions de CO2 et de bruit (60 % du bruit d’une voiture serait dû au frottement du pneu sur la route), notamment en Europe, au Japon et en Californie, mais aussi dans l’improbable Chine ! De nouvelles normes européennes doivent entrer en vigueur dès 2012, rappelle Dominique Evrard, associé au bureau parisien de Deloitte et responsable du secteur automobile : « Les constructeurs automobiles ont un effort à faire, mais les pneumaticiens travaillent aussi pour contribuer à la réduction de gaz à effet de serre par une diminution du frottement des pneus sur les routes afin de réduire la consommation de carburant. » Et pour les fabricants de véhicules, ces économies de CO2 sont nettement plus faciles à réaliser que de développer une nouvelle aérodynamique ou un nouveau moteur…
Michelin a déjà répondu avec le Energy Saver, mis au point en 1992 et dont la quatrième génération vient de sortir. « Avec son Energy Saver, Michelin s’est pris une longueur d’avance et il peut faire des gains encore longtemps. Il fait preuve d’une réussite exceptionnelle. Je ne peux pas en dire autant des petits sous-traitants de l’automobile car l’avenir, c’est les marchés émergents et l’innovation », fait remarquer Philippe Fouet, non sans inquiétude.
C’est pourquoi Michelin continue de mettre toute la gomme sur ses capacités cérébrales : bon an mal an, il consacre entre 3 et 4 % de son chiffre d’affaires à l’innovation, ce qui, en 2008, représentait 500 M d’euros. Signe qui ne trompe pas, Michelin consacrera quelque 100 M d’euros à la construction d’un bâtiment de 55 000 m² à Clermont-Ferrand, pour regrouper 1 600 des 6000 chercheurs et ingénieurs éparpillés en Europe, aux Etats-Unis et au Japon. Le but ? Réduire le temps nécessaire à la mise en marché des fruits de sa recherche. Pour les voitures de tourisme, cela reviendra à gagner deux années. « Nous sommes dans une véritable course de vitesse car il faut accélérer la mise en marché de nos innovations, admet Claire Dorland Clauzel. Mais c’est aussi une course à obstacles car nous avons un défi technologique constant à relever. »
Et un de ses prochains défis, c’est la voiture électrique. Ce ne sera pas une révolution car, selon Deloitte, elle représentera seulement 20 % du parc automobile mondial à horizon de 10 ans. Il reste que Michelin doit s’assurer que le frottement de son pneu contre la route puise le moins d’énergie possible car l’enjeu de la voiture électrique, c’est l’autonomie. « Mais quelle que soit la motorisation, une voiture aura toujours des roues et des pneus, fait remarquer Dominique Evrard. Michelin devrait donc voir l’avenir en rose. »
Pour le moment, Michelin doit préparer sa sortie de la crise, car la demande en pneu, alimentée par des achats qui ont été reportés en attendant de jours meilleurs, va connaître une embellie : « Dès que l’économie va remonter, au courant de 2010, il y aura un rattrapage assez fort, prévoit Eric-Alain Michelis. Les grossistes n’ont plus de stocks. Donc le marché du pneu va bondir de 10 à 15 % pendant 1 an ou deux. » Toutefois, en ce qui a trait au long terme, Emmanuel Pasquier s’avoue plus inquiet : « Michelin est une boite bien gérée. Mais à force d’être dans le benchmarking et dans les tableaux financiers, elle est en train de trahir ses valeurs et perdre sa culture. Elle est à la croisée des chemins : si elle continue comme ça, l’adhésion de ses gens tombera. »
Michelin, c’est…
- Une présence dans 170 pays
- 68 sites de production
- 177 millions de pneus (produits annuellement)
- 177 500 employés (temps partiel inclus)
- 6000 employés en RD dans 3 centres de RD (Europe, Etats-Unis, Japon)
- 16 millions de cartes et de guides touristiques
Part de marchés des 10 premiers fabricants en 2008 (source : Tire Business)
| 1 | Bridgestone | Japon | 16,7 % |
| 2 | Michelin | France | 16,3 % |
| 3 | Goodyear | États-Unis | 13,2 % |
| 4 | Continental | Allemagne | 5,8 % |
| 5 | Pirelli | Italie | 4,3 % |
| 6 | Sumitomo | Japon | 3,5 % |
| 7 | Yokohama | Japon | 2,8 % |
| 8 | Hankook | Corée du Sud | 2,6 % |
| 9 | Cooper | États-Unis | 2,1 % |
| 10 | Kumho | Corée du Sud | 1,9 % |
La course contre la montre de Michelin, Commerce, décembre 2009-janvier-février 2010, p. 80-83.
Illustration : DR