Pas moins de 400 milliards de dollars d’actifs ont été radiés dans le monde des suites de la crise du papier commercial. Déséquilibrées, nos banques poursuivent malgré tout leur chemin.
Par Aude Perron
En août 2007, éclatait la crise du papier commercial adossé des actifs (PCAA) non-bancaire, des suites de l’effondrement du marché immobilier américain, alimenté par des taux d’intérêt exceptionnellement bas. L’onde de choc s’est propagée à travers le monde entier, puisque ce dernier détenait de ces hypothèques à risque, à travers des produits financiers sophistiqués recommandés favorablement par les agences de notation. La crise financière qui en a résulté se fait encore sentir aujourd’hui. Mais le secteur bancaire canadien, lui, proportionnellement moins touché qu’aux États-Unis, semble déjà relever la tête. Il est peut-être même renforcé ! Commerce a voulu comprendre pourquoi.
Une structure avantageuse
C’est la structure aux allures oligopolistique – sinon fortement concentrée – du secteur qui explique qu’il parvienne à affronter les creux et les turbulences. En dépit de la présence de quelque 70 institutions canadiennes et étrangères, le « Big Six » – Banque royale (RBC), Banque Toronto-Dominion (TD), Banque Scotia, Banque de Montréal (BMO), Banque de commerce (CIBC) et Banque Nationale (BNC) – possède environ 90 % de l’actif bancaire au pays ! Cette situation n’est pas unique : l’industrie canadienne se compare à celle des Pays-Bas et de l’Australie, de part sa concentration, mais aussi la taille de l’économie et le modèle de développement économique. Devrait-on tendre vers le modèle fragmenté des Américains avec ses 13 670 banques ?
Pas question, vu le nombre d’institutions financières qui tombent au combat par les temps qui courent ! Il y a des bénéfices à la concentration, notamment une certaine stabilité, note Jean Roy : « Aux Etats-Unis, on enregistre chaque année de nombreuses faillites bancaires. Ici, elles sont inexistantes. On prend tout ça pour acquis », selon le professeur en finances à HEC Montréal. Jacques Ménard, PDG de BMO Groupe Financier, renchérit : « Nos banques passent mieux à travers les cycles parce qu’elles sont bien capitalisées et résilientes. » Solides, nos banques sont également profitables : en constante croissance, les bénéfices sont passés de 7 G $ en 2002 à 19,1 G $ en 2006 ! Conjugués à un dollar fort et la récente fragilisation de joueurs au sud de la frontière, elles magasinent. La valeur des acquisitions effectuées depuis 2001 totalise 38 G $, dont 95 % vient de l’étranger : la RBC consolide sa présence dans l’est des Etats-Unis et les Antilles; la BMO travaille à faire croître son réseau de 270 à 400 succursales dans le Midwest; la Scotia, déjà présente dans une cinquantaine de pays, prend des positions en Amérique Latine.
Toutefois, ces percées étrangères sont à relativiser car bien souvent, il s’agit de joueurs régionaux. Pour prendre de plus grosses bouchées et être plus compétitives mondialement, il faudrait qu’elles puissent fusionner, argue l’Association des banquiers canadiens (ABC). Les fusions bancaires ont fait couler beaucoup d’encre il y a 10 ans, lorsque le gouvernement étudiait la possibilité que RBC et la BMO, ainsi que la TD et la CIBC, joignent leurs forces. Jean Duguay, vice-président de Gestion de placements Eterna, est cependant convaincu du bienfait d’avoir interdit la création de ces méga-banques : « Plus grosses avec plus de moyens, elles seraient plus profond dans la crise aujourd’hui. » Même son de cloche chez Michel Magnan, professeur de comptabilité à l’Université Concordia : « La tentation aurait été forte de prendre de plus grosses bouchées et donc plus de risques. » La concentration du secteur semble donc aider nos banques à traverser la tempête ; trop grosses, et c’est l’inverse qui se produit ! Jacques Ménard n’est pas d’accord, invoquant la diversification des avenues de développement des banques qui les protègent des ressacs. Quoiqu’il en soit, les fusions ne verront pas le jour de sitôt : « Nous n’avons pas eu la preuve de leur nécessité, réplique le ministre des Finances, Jim Flaherty. Et avec la turbulence actuelle des marchés, elles ne sont pas une priorité de notre gouvernement. »
Des risques mesurés
La crise actuelle ramène également les banques à réexaminer leur gestion des risques et à opter pour plus de prudence – un conservatisme pour lequel elles sont réputées dans le monde mais leur a plutôt réussi. Exception faite de la TD, toutes les banques du « Big Six » ont détenu du PCAA. Grisées par la teneur de l’économie, l’abondance des liquidités et la faiblesse des taux d’intérêt, ont-elles été trop aventureuses ? Certainement, tranche Michel Magnan : « Nos banques sont parmi les plus profitables du monde. Pourquoi donc risquer autant quand le rendement de l’avoir des actionnaires séjourne autour de 20 % ? La CIBC, par exemple, a pris des risques sans commune mesure avec ce que cela pouvait lui rapporter ».
Les risques sont partout. De plus, pour croître dans un marché mature sans délaisser les services traditionnels, les banques se lancent dans des activités profitables mais volatiles, comme le courtage en valeurs mobilières (voir graphiques). Elles recherchent la combinaison de produits qui équilibrera rendements et risques. Mesurés, ces derniers ne posent pas problème. Cela se gâte s’ils sont difficiles à évaluer, à maîtriser ou si le scénario catastrophe se produit. « Il y aura toujours plus de produits sur le marché, comme des valeurs mobilières, explique Nicholas Petter, porte-parole de la TD. Alors il faut prendre le temps de comprendre comment ils fonctionnent avant d’en acheter et d’en vendre. Et se méfier des histoires de rendements élevés qui viendraient sans risque ! »
C’est pourquoi, il y a 5 ans, la TD a mis le holà sur certains produits sophistiqués tels que le PCAA. Même calcul à la Banque Laurentienne, peu touchée par le PCAA, bien qu’en possédant pour 20 M $ et ayant dû prendre une charge de 15 %. Dans le plan de positionnement qu’elle a adopté en 2003, elle se tient loin des produits structurés : « La crise nous conforte dans notre choix de vouloir maîtriser le mieux possible nos risques », explique Gladys Caron, Vice-Présidente aux affaires publiques de l’institution. Pour les autres banques, plus durement affectées, les leçons de prudence sont présentement tirées. « La gestion du risque est une question d’équilibre. Les banques ont réussi à gérer cet équilibre pendant les 20 dernières années. Elles vont continuer à le faire », estime Diana Chant, leader nationale, services financiers, chez PricewaterhouseCoopers (PwC).
Le retour du service
Un autre aspect qui devrait les aider à se sortir du bourbier, c’est les stratégies client qui se sont opérées dans toutes les grandes banques canadiennes depuis 5 ans et qui portent déjà fruits. En tête du mouvement collectif ? Probablement la TD, avec son emblématique fauteuil vert et ses heures d’affaires prolongées. Ses succursales sont ouvertes 62 heures par semaine, soit 50 % de plus que les concurrentes. Tout a commencé avec la fusion avec Canada Trust, en 2000, qui avait déjà une culture du service à la clientèle très forte, mais sa récente acquisition de l’américaine Commerce Bank au coût de 8,5 G $ s’inscrit également dans cette veine : les succursales de l’institution basée au New Jersey sont ouvertes 361 jours par année ! Pendant ce temps, la Banque Laurentienne décline sa stratégie client avec des « boutiques de services financiers » : décor chaleureux, coin enfants, bistro où on peut s’attabler avec son conseiller et un café gratuit. Avec ces 25 « boutiques », on n’a pas lésiné sur les moyens pour créer un sentiment de proximité et instaurer un climat de confiance.
Cette opération charme consiste-t-elle en un retour de balancier ? « Oui, admet Robert Ghazal, vice-président de district chez TD. On a est allé trop loin dans la fermeture de succursales. Nos clients nous ont fait comprendre qu’ils en avaient encore besoin. » Même constat chez François Hudon, Premier vice-président, Québec à la BMO qui, aujourd’hui, ne ménage pas les efforts pour améliorer l’expérience des clients, espérant qu’ils deviennent des ambassadeurs. L’enjeu est énorme : d’ici 10 ans, la moitié des PME changeront de mains, donc peut-être de banque. « Il faut avoir établi une relation privilégiée au préalable, explique François Hudon. Cela permet de conseiller le dirigeant qui fait la vente, gérer le patrimoine qui va en découler et donner à l’acheteur l’envie de rester chez nous. »
Combinés au fait que les banques s’attirent du capital sympathie en survivant à la crise, ces efforts semblent être récompensés, du moins, dans la belle province : le plus récent sondage Commerce-Léger Marketing des 150 entreprises les plus admirées des Québécois révèle que les banques ont opéré toute une remontée. Une des plus manifestes est celle de la BMO, se hissant ainsi au 33e rang.
Une concurrence accrue, mais…
L’avenir est notamment bon pour les banques bien implantées car la concurrence des petits joueurs pourrait s’amoindrir. Certes, la compétition en provenance des banques étrangères s’est grandement accrue dans les dernières années. La HSBC du Royaume-Uni et ING des Pays-Bas, respectivement 7e et 8e joueurs au pays, sont des exemples éloquents de réussite. D’autres les ont rejointes depuis l’assouplissement de la réglementation qui permet l’ouverture de succursales, non plus seulement de filiales. L’indienne ICICI Bank est la dernière venue dans le paysage. « C’est impossible de concurrencer la RBC par exemple, admet Sriram Iyer, le jeune président de 38 ans. Alors, il faut offrir une alternative. » Cette alternative, ce sont des taux d’intérêts plus alléchants, à 3,4 %, grâce à la sous-traitance des opérations en Inde. Et la réponse est bonne : en 5 ans à peine, ICICI est passé de 1 G $ à 4 G $ d’actifs et son réseau de succursales, limité aux régions de Toronto, Vancouver, s’étendra bientôt à Calgary puis Montréal.
Cependant, avec 8 % des actifs au pays, peut-on qualifier les banques étrangères de véritable concurrence ? L’Association des banquiers canadiens (ABC) rappelle que la concurrence vient également d’assureurs et de détaillants comme Loblaw ou Canadian Tire. « Ce sont des institutions financières que nous n’aurions pas pu imaginer, il y a 10 ou 15 ans », précise sa présidente, Nancy Hughes Anthony. Ces joueurs rendent le marché contestable, selon Jean Roy : « Ce qui temporise la situation oligopolistique, c’est la concurrence non-bancaire du système financier. Les banques sont sur le qui-vive. » C’est pourquoi Réjean Robitaille, PDG de la Banque Laurentienne, refuse le terme oligopole. « Avant, on se ressemblait beaucoup, concède-t-il. Mais aujourd’hui, le milieu est très compétitif. Alors les banques se singularisent : la Banque Laurentienne a dû identifier des créneaux dans lesquels elle se distingue. »
Malgré cela, il reste que la crise ne facilitera pas la vie aux petits joueurs, reconnaît Jacques Ménard : « Avec la crise du crédit, ils sont conscientisés à épargner, préparer leur retraite et faire affaires avec un banquier stable. Cela va les fidéliser à leur institution financière. » Louis Vachon, PDG à la BNC, partage le constat : « Les gens se tournent vers de grandes plateformes comme celles des banques plutôt que celles des indépendants pour gérer leur patrimoine. » Bref, la crise va peut-être renforcer les grandes banques et concentrer davantage le secteur !
Et la réforme ?
Enfin, la dernière raison pour laquelle les banques devraient surmonter la crise, c’est qu’elles ne finiront pas tétanisées par une dose excessive de réglementation additionnelle, même si une révision du fonctionnement du secteur financier s’envient. En effet, le ministre des Finances, Jim Flaherty, planche présentement sur une réforme qui s’inscrit dans la veine des 65 recommandations du Forum sur la stabilité financière (FSF), tenu en avril dernier, et qui vont d’une plus grande divulgation, aux meilleures connaissances financières des investisseurs, en passant par le rôle des agences de cotation. D’ailleurs, dès son retour de Washington, il a donné 100 jours aux banques canadiennes pour devenir davantage transparentes.
Réjean Robitaille est entièrement d’accord que la divulgation soit améliorée, mais s’inquiète de la surcharge d’information : « C’est bien d’uniformiser l’information, pour qu’on puisse comparer des pommes avec des pommes. Mais des fois, trop c’est comme pas assez. À chaque crise, il y a le risque que ça finisse en sur-réglementation inutilement. Notre fardeau est déjà suffisamment lourd. » Toutefois, l’exercice ne constitue pas un grand virage, si l’on se fie à la Banque Nationale : « En matière de transparence, les banques canadiennes sont en avance. Il n’y a pas eu de grands changements dans la divulgation de nos résultats entre le premier et le deuxième trimestre de cette année, mentionne Louis Vachon. On a fourni un ou deux tableaux de plus, c’est tout. »
La réforme du milieu financier est-elle un exercice cosmétique alors ? Peut-être la portion qui concerne les banques – à l’inverse des institutions financières qui sont sous réglementation provinciale et que le ministre semble attendre au tournant. Cela préoccupe Paul Crête, le critique de l’opposition en matière de finances à la Chambre des communes, à Ottawa, qui craint que la réforme soit une opération de relations publiques. « On ne dirait pas que ça va donner les correctifs nécessaires. Tout le monde agit comme si c’était business as usual, alors qu’on est en pleine crise ! » Une réforme en profondeur s’impose, selon lui. Davantage d’information doit être transmise au Surintendant des institutions financières (BSIF). Également, les banques centrales doivent mieux communiquer entre elles pour continuer de se prêter, au lieu de paralyser le système financier. Enfin, il faut un système de contrôle international. « La crise nous a fourni l’avertissement que notre système n’a pas suffisamment de garde-fous », conclut-il.
Quatre questions au ministre Flaherty
Selon vous, le pire de la crise est-il passé ?
C’est une bonne question. Je parlais avec le PDG d’une grande banque mondiale la semaine dernière qui me disait que, selon lui, on s’approche plutôt du fond ! Mais j’ai confiance pour le Canada. Les banques collaborent à ma réforme : elles ont fait des efforts de divulgation importants. En revanche, les banques européennes ont un bout de chemin à faire. Toute l’intégrité du système financier mondial en dépend.
En plus d’une plus grande transparence, que retrouvera-t-on dans votre réforme ?
La crise a mis en lumière que nous avons des institutions financières au Canada – pas les banques – qui ne sont pas suffisamment réglementées. Prenons Coventree par exemple : qui le réglemente ? Peu de réglementation pose un risque pour le consommateur. Je ne m’inquiète pas pour les caisses de retraite qui traitent avec des gestionnaires de fonds. Je m’inquiète pour les petits investisseurs qui préparent leur retraite. Une commission de valeurs mobilières unique serait la solution à ce problème. Nous devons uniformiser la réglementation dans les services financiers et le gouvernement fédéral doit pouvoir la faire respecter.
Ce projet ne fait pourtant pas l’unanimité…
J’ai justement dans les mains une lettre de Monique Jérôme-Forget et, non, elle n’est pas d’accord ! Elle s’inquiète pour l’avenir des produits dérivés à Montréal. Mais une commission unique ne centraliserait pas tout en Ontario. Ce que l’on veut, c’est que pour un appel public à l’épargne, il n’y ait qu’un formulaire à remplir, qu’un seul ensemble de règles à suivre et que tous les investisseurs, peu importe leur province d’origine, puissent y répondre.
Votre réforme va-t-elle changer la Loi sur les banques ?
Non. Il y aura des changements réglementaires, mais pas à la législation.
L’exception Desjardins
En quoi la réforme du ministre Flaherty va-t-elle influencer la coopérative québécoise ? « Desjardins n’évolue pas sur une planète à part : si la réglementation fédérale demande davantage de transparence, on devra s’harmoniser, avance André Chapleau, directeur des relations de presse chez Desjardins. Mais comme nous sommes de juridiction provinciale, nous devrons d’abord nous en remettre à ce que dictera notre organisme de réglementation, l’Autorité des marchés financiers. »
Pourquoi nos banques devraient s’en sortir, Commerce, septembre 2008, p. 51-56.
Illustration : Keith Negley